Кадрова політика підприємства

 

1.3. Вплив кадрової  політики на конкурентоспроможність  підприємства 

 

Сьогодні все більше управлінців  визнають, що конкурентну перевагу підприємства визначає передусім перевага персоналу даного підприємства у порівнянні з іншими. Через те, що нова техніка, обладнання, сировина будь-якої якості однаково доступні всім конкурентам на існуючому ринку, саме особливості роботи персоналу, їх знання, рівень підготовки і кваліфікації, постійний розвиток, своєрідна організації роботи і стимулювання найманих працівників можуть стати перевагою, недосяжною для конкурентів.

Ефективність управління персоналом визначається двома основними чинниками: здатністю підприємства чітко окреслити, яка поведінка працівників потрібна для досягнення стратегічних цілей суб’єкта господарювання, і можливістю застосовувати ефективні управлінські важелі для спрямування працівників на бажану поведінку.

Обидва завдання однаково важливі й складні, особливо в умовах ринкової трансформації економіки.

Найважливішими особливостями  сучасного процесу вдосконалення кадрової політики підприємства є:

- розширення повноважень виконавців на місцях і зміна форми контролю;

- спільне прийняття господарських рішень і створення атмосфери довіри на підприємстві;

- розвиток механізмів  планування кар’єри для ключових працівників;

- комплексне бачення проблем і цілісний підхід до людських ресурсів у взаємозв’язку зі стратегічними установками підприємства;

- створення корпоративної  культури інноваційного типу.

Для більш чіткої організації  системи управління персоналом на підприємстві розробляють концепцію управління персоналом, що деталізує напрями кадрової політики, які прийняті в стратегічному плані розвитку підприємства. Мета концепції управління персоналом – створення системи, що ґрунтується в основному не на адміністративних методах, а на економічних стимулах і соціальних гарантіях, орієнтованих на зближення інтересів працівника з інтересами підприємства в досягненні високої продуктивності праці, підвищенні ефективності виробництва, одержанні найвищих економічних результатів діяльності підприємства.

Стрижнем кадрової політики (персонал-стратегії) є концепція управління персоналом, яка визначає її основні напрями та підходи.

При всій різноманітності  підходів до формування концепції управління персоналом важливо виділити чотири методологічні засади. По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжирування співробітників. По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників для того, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями. По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством цілей, наприклад, щорічну атестацію. По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту для досягнення цілей підприємства.

Сьогодні є декілька нових  тенденцій, застосування яких підвищує конкурентоспроможність підприємств:

- дедалі більш широкого  поширення набувають системи оплати за знання і компетенцію, при яких розмір винагороди працівника визначається не місцем його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для підприємства компетенціями (знаннями);

- збільшується частка  змінної частини в доходах працівників усіх рівнів. Провідні європейські компанії прагнуть тісно пов’язати фінансові інтереси своїх працівників із власним фінансовим станом. Понад 70% з них використовують метод пільгового продажу акцій своїм працівникам, 66% – надає їм можливість брати участь у розподілі прибутків, 70% – створює спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу [23];

- надання працівникам  «гнучких» пільг. Замість традиційного обов’язкового набору пільг – медичного страхування, страхування життя і т. ін. сучасні компанії надають своїм працівникам можливість вибирати ті пільги, що їм потрібні (у рамках визначеного бюджету);

- поступове зниження впливу на визначення розміру заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи, фахова біографія на користь компетентності і ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам «спочивати на лаврах» і змушує займатися самовдосконаленням навіть ветеранів.

Слід зазначити, що ефективні концепції управління персоналом передбачають активні дії у трьох основних напрямах:

- підбір співробітників, прийняття рішень про їх переміщення або припинення контрактів повинно бути спрямовано на те, щоб забезпечити найбільш повну відповідність індивідуальних можливостей спеціалістів, складності доручених їм завдань як у даний час, так і в майбутньому;

- служби управління персоналом мають впливати на формування системи завдань і функціональних обов’язків працівників. Для того щоб внутрішній ринок праці на підприємстві динамічно розвивався, має бути створена інтегрована організаційна система стимулюючих фахових ролей. Фахівці з управління персоналом мають пропонувати варіанти рішень як при проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення організаційних механізмів вертикального і горизонтального поділу праці;

- служби управління персоналом повинні нести відповідальність за ефективність інформаційного забезпечення всієї системи управління персоналом. Це виявляється як у прийнятті рішень про переміщення працівників з однієї посади на іншу, так і в організації відповідної підготовки. Переважна орієнтація на переміщення «нагору» робить систему управління персоналом надмірно жорсткою й обмежує її можливості. Велику гнучкість дає поєднання горизонтальних і вертикальних переміщень. Відповідальність співробітників служб управління персоналом також полягає в тому, що вони повинні довести зміст корпоративної політики в галузі управління персоналом до всіх лінійних керівників. Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові працівники повинні отримувати інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб підприємства [18].

На сьогодні будь-які навички  і знання швидко застарівають, тому ключову роль в управлінні персоналом відіграють фахове навчання і розвиток. На провідних підприємствах навчання і розвиток персоналу є комплексним безперервним процесом. Важливість безперервного навчання підтверджують такі чинники:

- впровадження нової техніки, технологій, виробництво сучасних товарів, збільшення комунікаційних можливостей створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт, у зв’язку з чим потрібна кваліфікація не може бути гарантованою базовою освітою;

- світ перетворюється  на ринок без меж з високим рівнем конкуренції між країнами та підприємствами. Країни і підприємства, що мають сучасні технології і програми безперервної освіти, лідирують в умовах цієї конкуренції, тобто вони мають можливість у найкоротші терміни відповісти на будь-який «виклик» підвищенням продуктивності праці;

- для підприємства більш  ефективним і економічним є збільшення віддачі від уже працюючих співробітників на основі їхнього безперервного навчання, ніж від залучення нових працівників [23].

Розвиток персоналу повинен  бути безперервним, включаючи в себе професійне навчання і підвищення кваліфікації.

Одним з основних напрямів розвитку персоналу підприємств є організація взаємопов’язаних процесів розвитку конкурентоспроможних і особистісних здібностей найманого працівника. Розвиток персоналу сприяє зростанню умінь, навичок, знань працівника, підвищує його інтелектуальний, духовний, професійний рівень, все це в свою чергу підвищує конкурентоспроможність найманого працівника на ринку праці.

Однією з причин недостатнього приділення уваги розвитку персоналу є те, що підготовка кадрів у межах підприємства потребує власних засобів, яких не вистачає у підприємства. Ще однією причиною недостатнього розвитку підготовки кадрів на підприємстві є небажання управлінців витрачати кошти на навчання персоналу, через можливу зміну роботи останніми, власне побоювання втратити витрачені кошти.

Отже, необхідною умовою взаємодії роботодавців і працівників є стабілізація складу найманих працівників підприємства. При цьому, враховуючи, що невпинний науково-технічний прогрес призводить до втрати актуальності знань найманих працівників, управлінці мають два шляхи для вирішення даної проблеми, а саме:

- звільнення існуючого  персоналу, який вже не відповідає критеріям конкурентоспроможності сучасного ринку, і підбір нового, який відповідає професійно-кваліфікаційним вимогам ринку;

- безперервне підвищення кваліфікації і навчання найманих працівників.

За умов безперервного навчання і підвищення кваліфікації найманих працівників підприємства, управлінці не мають необхідності їх звільняти і витрачати кошти на підбір, навчання і підготовку нового персоналу. Але головним аспектом кадрової політики суб’єкта господарювання, що забезпечує конкурентні переваги підприємства, є мотивація праці співробітників – процес свідомого вибору людиною того або іншого типу поведінки, обумовленої комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників.

Найпоширенішими є три  типи мотивації: перший тип – працівники, орієнтовані переважно на змістовність і суспільну значимість праці; другий тип – працівники, переважно орієнтовані на оплату праці й інші нетрудові цінності; третій тип – працівники, у яких значимість різних цінностей збалансована.

За соціологічними дослідженнями основна маса працівників у нашій країні (не менше 80%), маючи негативний досвід та спостерігаючи поточну економічну ситуацію в Україні, належить до другого типу мотивації, а саме: їх мотиваційне ядро базується на високій (у їхньому розумінні) заробітній платі [8].

Створюючи концепцію мотивації  на підприємстві, потрібно визначитися з об’єктами застосування певних видів матеріального і морального стимулювання.

Окремі їх види можуть застосовуватись  до всіх категорій співробітників, деякі – до керівного персоналу. Є види морального і матеріального стимулювання, що застосовуються до висококваліфікованих спеціалістів, т.зв. «інтелектуальної еліти». Тому необхідно визначити «портфель» людських ресурсів підприємства, що дозволяє диференційовано визначити рівень діяльності й потенціалу працівників.

Не можна залишити поза увагою і соціальне партнерство, яке підвищує самооцінку працівників як на підприємстві зокрема, так і в територіальній громаді чи суспільстві в цілому.

Сьогодні дедалі більшу роль починає відігравати й уміння персоналу працювати в єдиній команді. Цю необхідність визнають як закордонні, так і українські фахівці в галузі управління. Один з головних чинників роботи в команді полягає в тому, що всі підрозділи сучасного підприємства настільки тісно взаємозалежні, що різнорідні менеджерські стилі просто неефективні. Інша, не менш важлива причина – багатогранність і складність розв’язуваних проблем, їх комплексний характер. Поєднання в одній особі технічної компетентності, володіння економічними, правовими й управлінськими знаннями в необхідному обсязі – явище неймовірне. Отже, менеджер зобов’язаний спиратися на досвід та інтелект колег, відповідальних за різноманітні напрями діяльності підприємства. Командний менеджмент, тобто менеджмент, що здійснюється за допомогою створення і функціонування управлінських команд, як одна з форм колективного управління, яка базується на процесі делегування повноважень. Для того, щоб вони могли нести цю відповідальність, створюються ті або інші форми колективного управління, які ґрунтуються на перерозподілі відповідальності.

Сьогодні все більше управлінців визнають, що конкурентну перевагу підприємства визначає передусім перевага персоналу даного підприємства у порівнянні з іншими, через те, що нова техніка, обладнання, сировина будь-якої якості однаково доступні всім конкурентам на існуючому ринку. Саме особливості роботи персоналу, їх знання, рівень підготовки і кваліфікації, постійний розвиток, своєрідна організації роботи і стимулювання найманих працівників можуть стати перевагою, недосяжною для конкурентів.

 

РОЗДІЛ 2

ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПАТ «ЖИТОМИРГАЗ»

 

2.1. Організаційно-економічна  характеристика ПАТ «Житомиргаз» 

 

Публічне акціонерне товариство по газопостачанню та газифікації «Житомиргаз» (далі – ПАТ «Житомиргаз») здійснює діяльність в Житомирській області  та знаходиться за адресою: м. Житомир, вул. Фещенка-Чопівського, 35.

Основними видом діяльності підприємства є розподілення газоподібного  палива системою трубопроводів. В своїй  діяльності підприємство керується  положеннями діючих нормативно-правових документів, Статуту тощо.

Організаційна структура  управління ПАТ «Житомиргаз» наведена в Додатку А. Відповідно до існуючих типів організаційних структур підприємства вона є лінійно-функціональною.

На сьогодні до структури  пiдприємства входить 13 районних управлiнь - Андрушiвське УЕГГ, Баранiвське  УЕГГ, Бердичiвське УЕГГ, Коростенське УЕГГ, Любарське УЕГГ, Малинське  УЕГГ, Новоград-Волинське УЕГГ, Овруцьке УЕГГ, Попiльнянське УЕГГ, Радомишльське  УЕГГ, Ружинське УЕГГ, Черняхiвське  УЕГГ, Чуднiвське УЕГГ та ДП «Пропан», яке знаходиться ст. Станишiвка  Житомирського району,проводить  закупiвлю та реалiзацiю скрапленого  газу для всiх споживачiв Житомирської областi, крiм Коростишiвського району.

Основний принцип організаційної структури ПАТ «Житомиргаз» - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Всі працівники підприємства діють на основі вимог Посадових  інструкцій (Додатки Б, В). Управління здійснюється за лінійною схемою, а  функціональні підрозділи допомагають  лінійним керівникам у вирішенні  відповідних управлінських функцій. При цьому, перевагами даної організаційної структури є чіткість і простота взаємодії, надійний контроль та дисципліна, оперативність прийняття та виконання управлінських рішень, спеціалізація функціональних керівників, розвантаження вищого керівництва. Разом з тим присутні і недоліки – складність взаємодії лінійних і функціональних керівників, перевантаження керівників в умовах реорганізації, опір змінам в організації.