Кадрова політика підприємства

Отже, в 2010 році порівняно  з 2009 роком на підприємстві загальна кількість працівників, що навчаються у ВНЗ стала меншою на 3 особи. При цьому на дві особи більше стало навчатись за спеціальністю  теплогазопостачання та вентиляція. Серед працівників, що навчаються за цією спеціальністю двоє здобувають другу вищу освіту та при цьому  вони належать до керівного складу підприємства. Всі ці працівники працюють за спеціальністю, яку вони здобувають та одна особа навчається за рахунок  підприємства. Також в 2009 році за спеціальністю, що здобувається працював один працівник, що навчався за напрямом економіка  підприємств зі складу спеціалістів, що здобуває першу вищу освіту та один працівник, що навчався за напрямом програмне забезпечення автоматизованих систем, який теж здобуває першу вищу освіту.

Кадрова політика підприємства з питань підготовки кадрів формується в залежності від орієнтації на сьогоденні інтереси, на підготовку працівників, які можуть виконувати одну-дві конкретні  операції, до орієнтації на довготривалі інтереси. Це залежить від об’єктивних  і суб’єктивних факторів: вибору стратегії  розвитку підприємства і операційного поділу праці, фінансового стану  підприємства та світогляду керівництва.

РОЗДІЛ 3

ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ НА ПАТ «ЖИТОМИРГАЗ»

3.1. Управління  розвитком персоналу на ПАТ  «Житомиргаз»

Розвиток персоналу –  одна з найважливіших складових  загального підвищення ефективності виробництва. В економічно нестабільні періоди  проблемі розвитку персоналу надавали недостатньо уваги, але саме в  період кризи розвиток персоналу  є однією з умов економічного зростання. Досягти високих результатів  можна тільки тоді, коли люди володіють  знаннями, уміннями і цілеспрямованістю. Освіта і навчання персоналу повинна  бути безперервними і забезпечувати  необхідний професійний розвиток. За сучасних умов проблема розвитку персоналу  набуває все більшої актуальності. Враховуючи це в країні, зокрема  і на підприємствах нафтогазової промисловості, набуває особливого значення проблема відродження системи  професійного навчання кадрів на виробництві.

Для подолання кризи персоналу  необхідно провести його навчання. Показати, як досягти мети, як працювати  по-іншому; навести наочні приклади. Задача даної роботи - визначити, як це зробити. Зрозумівши, яким чином  можна добитися поставленої мети, співробітники відчують упевненість  у власних силах, що послужить  додатковою мотивацією.

Розвиток персоналу є  важливою умовою успішної діяльності будь-якої організації. Це особливо справедливо  на сучасному етапі, коли прискорення  науково-технічного прогресу веде до швидких  змін і вимог до професійних знань, умінь і навиків. Знання випускників  на початку XX століття знецінювались  через 30 років, в кінці століття —  через 10, сучасні спеціалісти повинні  перенавчатись через кожні 3-5 років [13, с. 43].

Персонал у сучасних умовах повинен бути високоосвіченим, володіти високою загальною культурою, стратегічним мисленням й ерудицією.

Організація професійного розвитку стала однією з основних функцій  управління персоналом. За прогнозами науковців США, в найближчі роки середній рівень освіти виросте до 13,5 року. Більше половини створених  робочих місць вимагають середньоспеціальної  освіти, а 1/3 - вищої. Домогтися високих  результатів в організації можливо  тільки тоді, коли люди, які там працюють, володіють знаннями, умінням, відповідним  настроєм.

Професійний розвиток - це набуття  працівником нових компетенцій, знань, умінь і навиків, які він  використовує чи буде використовувати  у своїй професійній діяльності. Це процес підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації працівників  з метою виконання нових виробничих функцій, завдань і обов'язків  нових посад. Про важливість професійного розвитку свідчить той факт, що більшість  зарубіжних підприємств виділяють  для цієї цілі 10 % фонду заробітної плати.

Навчання персоналу дозволяє вирішувати основні завдання як в  інтересах організації – підвищення ефективності і якості праці, так  і в інтересах людини підвищується рівень життя, створюється можливість для реалізації своїх здібностей. Працівник стає конкурентоспроможним на ринку праці, а рівень освіти є  одним із трьох показників, що формують індекс розвитку людини, куди входять  показники тривалості життя та доход  на душу населення.

Професійний розвиток - це безперервний комплексний процес, який включає: професійне навчання, розвиток кар'єри та підвищення кваліфікації. Реалізація концепції  розвитку персоналу передбачає створення  гнучкої,конкретної системи професійного навчання, зорієнтованої на вирішення  стратегічних завдань організації. Освіта і навчання виконують об'єднуючу  роль в досягненні цілей. Невипадково  управління професійним розвитком  посідає значне місце в роботі лінійних керівників, оскільки вони добре  знають рівень знань, здібностей, умінь  своїх підлеглих. Лінійні керівники  і менеджери з персоналу розробляють  програму розвитку персоналу.

Шляхами вдосконалення безперервного  професійного розвитку на підприємстві є забезпечення:

- відповідного професійного  рівня робітників вимогам робочого  місця, посади;

- умов для мобільності  працівників як передумови раціональної  їх зайнятості і використання;

- можливості просування  працівників як у професійній,  так і в службовій кар'єрі.

Застосовуючи систему  безперервного навчання, підприємство може забезпечити найбільш повну  відповідність структури працівників  структурі робочих місць з  врахуванням всього спектру вимог  до працівників.

У даний час розвиток персоналу  підприємства проводять самостійно, незалежно від інших організацій, що має як позитивні, так і негативні  моменти. В ринкових умовах функції  підприємств у сфері розвитку персоналу значно розширились. Система  підготовки, підвищення кваліфікації й перепідготовки працівників на підприємстві в ринкових умовах, з  одного боку, повинна швидко реагувати  на зміни потреб виробництва в  робочій силі, а з іншого –  надати можливість працівникам відповідно до їх інтересів підвищувати свій професійний рівень і навчатись.

3.2. Напрямки покращення  ефективності інвестицій у розвиток  персоналу ПАТ «Житомиргаз»

Крім заходів з професійного розвитку персоналу ПАТ «Житомиргаз» варто приділити увагу покращення ефективності інвестицій у розвиток персоналу. Найбільш потужним засобом  підвищення ефективності інвестицій у  розвиток персоналу підприємства, на нашу думку, є налагодження системи  управління процесами підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників. Для реалізації поставленого завдання, перш за все, необхідно повністю володіти інформацією, що кількісно характеризує процеси розвитку персоналу. На ПАТ «Житомиргаз» практично, не ведеться робота щодо збору та систематизації таких даних. Усі показники, що стосуються людських ресурсів, у фінансових звітах відображаються лише як затратні, а не як джерело додаткових прибутків. Тому, з метою налагодження ефективної системи управління розвитком людського капіталу підприємства, необхідно впровадити нові форми бухгалтерської звітності, що будуть відображати процеси розвитку персоналу на українських підприємствах. Сьогодні вітчизняному менеджменту необхідна система показників, що описують та передбачають динаміку вартості та продуктивності людських ресурсів підприємства. Такі показники включають не тільки кількісні, а й якісні вимірювання, що концентруються на цінностях та реакціях людей. Якщо за допомогою кількісних показників можемо визначити, що трапилося, то якісні показники дають можливість припустити, чому саме це сталося. Разом вони дають можливість розуміти, як результати діяльності, так і їх рушійні сили, тобто причини. Не знаючи, як виміряти вартість людського капіталу, підприємство не зможе ефективно ним управляти.

Отже, з метою забезпечення ефективності інвестицій у розвиток персоналу підприємства, перш за все  необхідно побудувати узагальнену  систему показників людського капіталу, що буде ґрунтуватися на наступних  принципах.

1) Взаємозв'язок затратних  та результативних показників  заходів з розвитку персоналу.  Одночасний облік та відображення  у бухгалтерських документах  показників затрат та ефекту  дасть можливість прослідкувати,  як саме реалізовані заходи  з розвитку персоналу впливають  на кінцеві результати діяльності  компанії.

2) Взаємозв'язок усіх показників, що характеризують персонал підприємства. Оскільки управління ефективністю  інвестицій у розвиток персоналу  підприємства є складовою менеджменту  персоналу, процеси розвитку працівників  не можна розглядати відособлено  від усіх інших видів діяльності  з управління людськими ресурсами  підприємства. Тому, розробляючи збалансовану систему показників, необхідно врахувати величини, що характеризують не лише розвиток персоналу, а й його залучення, утримання та збереження. Так, збільшення витрат на навчання обумовлює зростання витрат на утримання та збереження персоналу за рахунок необхідності застосування економічних та неекономічних мотивів до використання працівниками набутих знань, вмінь і навичок та з метою уникнення їх звільнення.

3) Забезпечення достовірності  та несуперечливості інформації. З метою забезпечення точності  та достовірності інформації, що  характеризує процеси розвитку  персоналу підприємства, необхідно  розробити набір стандартизованих  показників, які будуть послідовно  використовуватися протягом тривалого  періоду. Це забезпечить їх  точність та несуперечливість, а  також дасть можливість здійснювати  аналіз певних змін у часі.

4) Формування такої системи  збору та аналізу інформації, яка дала б можливість аналізувати  та передбачати перспективні  процеси (побудова перспективної  моделі розвитку персоналу). В  умовах високого динамізму ринку  процеси розвитку персоналу повинні  бути тісно переплетені із  загальною стратегією підприємства - відображати його основні завдання, прагнення та мету. Для цього  необхідно не просто налагодити  систему безперервного навчання  працівників, а розробити загальну  стратегію розвитку персоналу,  спрямовану на перспективу. При  побудові перспективної стратегії  розвитку персоналу необхідно  враховувати вплив зовнішнього  середовища, а саме:

- демографічні тенденції,  що дають уявлення про кількість  населення, рівень освіти, трудовий  потенціал тощо;

- швидкість та напрямки  науково-технічного прогресу;

- тенденції розвитку економіки;

- політичну ситуацію та  напрямки законодавчих змін.

Із метою уникнення  втрат, необхідно розробити хоча б три варіанти стратегії із врахування дії вказаних чинників: перший з  них буде відображати можливі варіанти розвитку підприємства за найсприятливіших умов зовнішнього середовища; другий -за найбільш несприятливої ситуації; третій - найбільш ймовірний варіант, що буде відображати перспективні напрямки розвитку персоналу, виходячи із загальної стратегії розвитку підприємства, із врахування найочевидніших очікуваних змін зовнішнього середовища.

Побудова та використання узагальненої системи показників людського  капіталу підприємства дозволить скласти  достовірну та цілісну картину вартості і ефективності запланованих та уже  реалізованих заходів із розвитку персоналу. Проте, не завжди навіть найкраще організовані процеси навчання забезпечують підвищення продуктивності персоналу На нашу думку, це відбувається тоді, коли:

а) навчений працівник не знає, як застосовувати набуті знання та вміння у своїй повсякденній роботі;

б) робоче середовище ворожо налаштоване до впровадження будь-яких інновацій (у т. ч. нових способів виконання роботи);

в) у працівників відсутнє бажання застосовувати на практиці здобуті знання.

Відсутність тих чи інших  поведінкових навичок часто плутають із відсутністю відповідних знань  і, як наслідок, із необхідністю навчання. Досить часто певні вміння та навички, що має працівник, ніяк не проявляються у практичній діяльності. Це може свідчити про небажання чи невміння персоналу  використовувати свій прихований потенціал. У таких працівників існує  потреба не у навчанні, а у отриманні  можливостей чи підвищенні стимулів для використання уже існуючих знань.

Отже, однією із основних причин неефективності інвестицій у заходи з розвитку персоналу є небажання  працівників використовувати набуті знання та вміння. Внаслідок цього, не відбувається підвищення їх продуктивності і, як наслідок, зростання кінцевих фінансових результатів підприємства. Інколи навчені працівники взагалі  звільняються з роботи, що призводить до повної втрати інвестованих у них  коштів. Причиною вищевикладеного, на нашу думку, є недосконала мотивація праці на підприємстві, що демонструє відсутність зв'язку між ключовими показниками діяльності персоналу та окремими елементами оплати праці. Із метою уникнення виявлених проблем ПАТ «Житомиргаз» необхідно правильно обрати відповідну модель оплати праці як економічну складову мотивації персоналу При цьому, варто пам'ятати, що для працівника заробітна плата є доходом на його інвестиції, вкладені у освіту, набуття певного рівня кваліфікації та компенсація за витрачені час і зусилля, спрямовані на якісне виконання покладених на нього завдань. Заробітна плата працівників повинна розглядатися не як затрати, які необхідно мінімізувати будь-якими шляхами, а як інструмент стимулювання працівників до підвищення продуктивності праці, участі у навчальних заходах, використання набутих знань та умінь тощо. Ефективна система оплати праці здатна забезпечити майбутню прибутковість підприємства шляхом формування лояльної, мотивованої та висококваліфікованої робочої сили.