Конкурентоспособная стратегия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                                                    

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

Введение ......................................................................................................................................................... 3

Глава 1. Теоретический аспект конкурентоспособности........................ 6

1.1 Основные элементы стратегического планирования............................ 6

1.2 Анализ внешней и внутренней среды..................................................................  10

1.3   Базовые конкурентные  стратегии  ....................................................................................................  28

Глава 2. Исследование и характеристика ООО

«Балткерамика» …………………………………………………………...         38

2.1 Общая характеристика ООО «Балткерамика» ................................      38

2.2 Анализ окружающей среды ........................................................................................... 42

2.3 Анализ внутренней среды ............................................................................................  71

Глава 3. Мероприятия по разработке конкурентной стратегии

ООО «Балткерамика» ...................................................................................................          82

3.1 Предлагаемая стратегия развития  ООО «Балткерамика » ..       82

3.2  Реализация и финансовое обоснование проекта развития стратегии 

ООО «Балткерамика » ...........................................................................................................        89

Заключение ............................................................................................................................................. 98

Список использованных источников и литературы ............................. 100

Приложения ..........................................................................................................................................103

 

 

 

 

 

 

Введение

Организация системы стратегического планирования на предприятии - не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании , так и программы перехода из текущего состояния к этой модели. Для долгосрочной и эффективной работы предприятия, для его экономического роста и развития, необходимо определить правильную стратегию развития, позволяющую наилучшим образом реализовать ресурсы компании. Стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развивать свой бизнес или просто выживать в усиливающейся конкурентной борьбе.

Грамотная стратегия развития является средством реализации планируемого будущего компании, позволяет обеспечить стабильный доход для менеджмента и акционеров компании.

Стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост, то есть увеличение размеров предприятия  и расширение объема производства, и развитие предприятия (повышение  эффективности функционирования на основе совершенствования техники, технологии и организации труда  и улучшение качества выпускаемой продукции), повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Существует последовательность шагов в процессе стратегического  планирования, где всему отведено строго определенное место. На первом этапе стратегического планирования необходимо произвести мониторинг внешней  среды, то есть понять, какие факторы  оказывают на компанию наибольшее давление и существует ли возможность сделать  его минимальным. Следующим шагом  является изучение внутренних ресурсов компании для того, чтобы понять за счет чего существует возможность  выстроить грамотную стратегию  развития. На последнем этапе (разработка программы развития) процедуры нужны, чтобы распределить функции между  подразделениями, составить программу  мероприятий (кто, что и когда  должен делать) и систему бюджетов на данный период (кто, что, когда должен делать и сколько это будет  стоить).

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть  и рассмотреть максимально возможное  количество альтернатив. Так как, благодаря  этому, снижается степень риска  ошибки планирования. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется  приложить усилий и времени для  их оценки. Для разработки стратегии  необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах, как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах.

Стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, и эта структура  возникает в результате расщепления  общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи.

Процесс выработки стратегии  основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается  в выборе общего направления, осваиваемых  рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса. Как правило, стратегическое планирование ориентируется на срок 5 лет.  

Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации  теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, в чем и заключается актуальность темы дипломной работы.

Предметом данной работы является разработка конкурентной стратегии для компании ООО «Балткерамика». Объектом исследования является деятельность стратегической бизнес единицы, а именно салона розничной торговли элитной керамикой «NOVUS» в Санкт-Петербурге.

Целью работы является изучение и анализ всех возможных направлений развития и деятельности организации ,выбор общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, разработка стратегии организации.

Задачами данной работы являются:

• Определение сущности и видов стратегии;
• Анализ факторов, влияющих на определение стратегии бизнес-единицы;
• Анализ состояния предприятия;
• Разработка конкурентной стратегии компании ООО «Балткерамика  », а именно для СБЕ «NOVUS».

Основные научные методы дипломного исследования: тестирование, анкетирование, интервьюирование, анализ нормативно-правовых документов.

При написании работы были использованы научные и учебные  издания по менеджменту и стратегическому управлению,  материалы периодических изданий, посвященные исследованию возможностей и реализации подобных планирований. Базой исследования выбрана организация ООО «Балткерамика ».

Первая глава данной работы посвящена теоретическим аспектам составления стратегии, а именно анализу внешней и внутренней среды организации, SWOT-анализу, разработке и реализации стратегии. Во второй главе говорится об общей характеристике компании, описывается товар, предлагается миссия для разработки на основе конкретной компании и условий, в которых она действует. В третьей части работы предлагается конкурентная стратегия развития компании в практическом выполнении стратегии и план ее реализации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

1.1 Основные  элементы стратегического планирования

Прежде чем приступать к разработке стратегии, необходимо четко представлять будущее своей  компании; в каком направлении  она должна развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение  в отрасли компания должна занять через пять лет. Миссия организации, в сущности, позволяет ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Видение  необходимо для эффективного руководства  и принятия ответственных решений; оно ориентирует компанию на будущее, определяет приоритетные потребности  покупателей и виды деятельности, а также долгосрочную конкурентную позицию компании.       

Если стратегическое видение  определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, какие потребности клиентов фирма может и должна удовлетворять. Формулируя миссию, руководство фирмы  стремится кратко и убедительно  объяснить своим потенциальным  клиентам и своим сотрудникам  предназначение фирмы, ее философию  и направления дальнейшего развития. Другими словами, это ответ на вопрос, почему фирма нужна обществу. Четкое, продуманное направление  развития бизнеса позволяет оптимально распределить ресурсы и создать  стратегию, обеспечивающую развитие компании в нужном направлении¹.

На данном этапе миссия бизнеса переходит в конкретные результаты и итоги, к которым  стремится организация, и которые  необходимо достичь в указанные  сроки. Цели организации отличаются от миссии тем, что они гораздо  более конкретны по содержанию. Для  формулирования целей необходимо выработать четкие представления о том, чем фирма является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она может приносить обществу, то есть цели определяют желаемое положение компании на рынке в будущем. Цели должны быть измеримы и реальны. Они не должны концентрироваться на решении проблем и не должны быть чрезмерно ограниченными. Все цели должны соответствовать принципу SMART, а именно быть: Specific – конкретными, Measurable – измеряемыми, Achievable – достижимыми, Relevant – связанными с общим планом, Timely – определенными во времени. Если цели не сформулированы, то не ясно, на что ориентироваться при принятии управленческих решений.

Цель определяет смысл  существования организации и  характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация  намерена выполнить для достижения цели.

Если говорить про задачи, то они носят более краткосрочный  характер, чем цели, так как они  связаны с планированием текущей  деятельности. Задачи имеют отношение  к отдельным подразделениям организации  или ее филиалами². 

Прежде всего, хотелось бы дать определение стратегии. Стратегия  организации – это способ реализации стратегического видения, т.е. долгосрочный план действий по завоеванию компанией  выгодного положения на рынке  и достижения устойчивого конкурентного  преимущества³. Важно различать три уровня стратегии: портфельная (корпоративная стратегия), бизнес-стратегия (конкурентная), функциональная стратегия. Корпоративная стратегия является общим планом управления компанией, описывающая действия по достижению определенных целей в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности⁴. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес - единиц, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Конкурентная  стратегия состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат фирме высокую рентабельность. Эта стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов фирмы⁵. Главным здесь является вопрос: как и с кем, конкурировать на конкретном рынке? На данном уровне стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам. 

Функциональная  стратегия является третьим уровнем. Основным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Данная стратегия направлена на достижение и укрепление специфических компетенций, призванных упрочнить положение компании на рынке. Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративную стратегию и конкурентоспособность компании, обеспечить достижение функциональных целей и миссии⁶.

Таким образом, стратегия  воплощается в детальном всестороннем комплексном плане, предназначенном  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии фирмы и достижение ее целей. Стратегический план придает действиям  фирмы определенную направленность. Он открывает перспективу для фирмы, направляет действия ее сотрудников, позволяет привлекать новых работников и помогает продвигать свой продукт на рынке товаров и услуг.

 

1.2 Анализ  внешней и внутренней среды

 

Анализ внешней среды  в любой организации проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности организации. «Среда» организации - совокупность всех внешних факторов, влияющих на деятельность этой организации. Анализ внешней среды позволяет  получить информацию, необходимую как  для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии. 

Перед проведением анализа  среды необходимо иметь в виду, что имеется неограниченное количество сведений, не все из которых одинаково  полезны при принятии решений. Поэтому, чтобы ограничить затраты времени, сил и финансовых средств на проведение анализа среды, необходимо найти  «фильтры» для определения нужной информации. Это можно сделать  благодаря миссии, цели и стратегии  организации.

Анализ внешней среды  проводится для:

• определения возможностей, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно поведет работу;
• выявления угроз, осложнений, которые будут ждать предприятие, если оно не сумеет вовремя отвратить негативные влияния окружения.