Конкурентоспособная стратегия

Анализ внешней среды - это процесс, посредством которого разрабатываются стратегии, определяющие внешние по отношению к организации факторы, чтобы выделить возможности и угрозы для фирмы, то есть анализ внешней среды включает анализ возможностей и угроз.

Материалы анализа внешней  среды дают организации время  для прогнозирования возможностей и для составления плана действий на случай непредвиденных обстоятельств, а так же время для разработки системы раннего предупреждения на случай угроз, чтобы нейтрализовать эти угрозы или свести ущерб от них к минимуму.

После анализа внешней  среды и получения данных о  возможностях и угрозах, руководство  организации должно оценить свои внутренние силы, позволяющие воспользоваться предоставленными возможностями и предотвратить угрозу.

Анализ внутренней среды  организации включает выделение  её сильных и слабых сторон. После  составления списка возможных сильных  и слабых сторон организованно проводят их сравнение попарно и определяют, что требует первостепенного  внимания, и на что следует опираться, чтобы воспользоваться возможностями  и предотвратить угрозы.

Достижение устойчивого  конкурентного преимущества является основой успешной бизнес-стратегии. Майкл Портер дает ответ на вопрос, как именно организация может  получить данное преимущество, выделяя  четыре ключевые общие стратегии: лидерство  по издержкам, фокусированное лидерство  по издержкам, широкая дифференциация и фокусированная дифференциация²².

Лидерство по издержкам

При реализации этой стратегии  ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли, постоянно изучая звенья цепочки ценности. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д. Достижение этих целей требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями.

Низкие затраты дают организации  хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась. Данную стратегию следует выбирать, когда нет возможности дифференциации товара.

Широкая дифференциация

Эта стратегия предполагает предложение потребителю товара с уникальными потребительскими свойствами и поддержание этой уникальности в течение длительного времени. Стратегия нацеливает фирму на максимально  быстрое удовлетворение небольших  по объему кратковременных и часто  меняющихся потребностей покупателей. Как показывает Портер, подход к  дифференциации может принимать  различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией. Наиболее успешными типами стратегий дифференциации считаются стратегии, имитация которых конкурентами требует значительных затрат времени и средств. Здесь большую роль играет наличие исключительного совершенства.

Стратегии дифференциации лучше  всего применимые в случаях, когда:

1. существует множество  возможных способов дифференциации  продукции или услуг, и значительная  часть покупателей воспринимает  данные различия как имеющие  определенную цену;

2. потребности покупателей  в данном продукте различаются,  причем, сам продукт можно использовать  по-разному;

3. незначительное число  конкурирующих фирм опирается  на подобный подход к дифференциации.

Фокусированные  стратегии

В отличие от стратегий  дифференциации и лидерства по издержкам  фокусированные стратегии ориентированы  на узкий сегмент рынка. Задачей  этой стратегии является концентрация на конкретной группе  потребителей, сегменте рынка или на географически  обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы удовлетворять потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты, благодаря определению и активному формированию на рынке сегментов со специфическими потребностями. Данные стратегии обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил.

Фокусированная стратегия  дифференциации удобна, если есть сегмент, требующий специфических свойств  товара. Ориентирует фирму на радикальные  нововведения и развитие на рынке  спроса на принципиально новые товары и услуги²³.

Большее число вариантов  позиционирования, чем классическая модель конкурентных стратегий Портера, предоставляет Модель «Стратегические часы», которая классифицирует долгосрочные базы конкурентного преимущества для компонентов портфеля компании. Первые две стратегии основаны на цене, четвертая и пятая – стратегии дифференциации, а третья является смешанной, то есть низкая цена и дифференциация. Эта модель является важной концепцией, которая помогает менеджерам понять изменяющиеся требования рынков и выбор, который они могут сделать на основе конкурентных преимуществ. Ниже описана более подробно каждая позиция на часах.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                Стратегия

             Высокая                                                 дифференциации                                                                                                  

                                                                                         4                     Стратегия

                                                       Гибридная                                       фокусированной

                                                         стратегия                                        дифференциации

                                                                     3                                       5                                

 

                                  Стратегия

                                       низкой    2                                                                 6

    Добавленная               цены

          ценность,

   осознаваемая                                                             

    покупателем                                            1                                7

                                                          Стратегия                                          Стратегии,                           

                                                          «без затей»                                       ведущие к краху

                                                                                         8                        бизнеса

              Низкая

                                                  

                                 Низкая                                       Цена                                       Высокая

 

                          Рис.1.3. Модель «Стратегические часы»²⁴

 

1. Стратегия «без затей»  - Потребители не понимают и не могут оценить различия товара. Они не могут не покупать данные товары. Апелляция к низкому сегменту, который очень чувствителен к цене. Потребители не могут позволить себе покупать товар лучшего качества. Низко рентабельна. Лучше всего конкурентное позиционирование рассматривать через рекламную кампанию. Пример – продукты питания.

2. Стратегия низкой цены – Стандартный продукт или услуга, но используется стратегия низкой цены – тоже самое, но за меньшие деньги. Конкурентное преимущество достигается двумя способами: первый – пытаясь сфокусироваться на рыночном сегменте, который является непривлекательным для конкурентов, в этом случае избежать давления со стороны конкурентов; второй – конкуренция на базе цены. Велик риск ценовой войны и низкой рентабельности, хотя она выше, чем у первой стратегии, так как аудитория шире.  

3. Гибридная стратегия – Низкая базовая себестоимость позволяет совмещать стратегию низкой цены и дифференциации. То, что предлагает компания лучше всех и дешевле. Самая большая целевая аудитория.

4. Стратегия дифференциации – Осознаваемая покупателем добавленная ценность обеспечивает компании рост доли рынка и позволяет назначать ценовую премию. Цель – достигнуть конкурентного преимущества, предлагая лучшие продукты или услуги за такую же цену или немного повысить ее. Для ее успешной реализации необходимо знать, кто является стратегическим клиентом компании и конкурентов. Целевая аудитория одинакова с аудиторией по второй стратегии.

5. Стратегия фокусированной  дифференциации – Стремится обеспечить высокую осознаваемую ценность продукта или услуги. Осознаваемая покупателем добавленная ценность для конкретного сегмента гарантирует компании ценовую премию. Целевая аудитория равна первой стратегии. 

6. Повышенная цена при  стандартной ценности – Лучшая рентабельность при условии, что конкуренты не реагируют. Опасная зона – риск потери доли рынка.

7. Повышенная цена при  низкой ценности – Разумная стратегия только для компании монополиста.

8. Низкая ценность при  стандартной цене – Потеря  доли рынка²⁵. 

Реализация стратегии

После того как стратегия  выбрана, ее необходимо преобразовать  в действия для того, чтобы добиться реализации поставленных целей. Для  реализации стратегии необходимы особые управленческие навыки. Успешная реализация невозможна без качественного менеджмента  не только со стороны высших руководителей, но и со стороны всех остальных  менеджеров, которые отвечают за реализацию стратегии каждый на своем участке. Об успешной реализации стратегии говорит достижение показателя, указанного в стратегическом плане. Для реализации стратегии необходимо решить следующие задачи:

1. Создать организацию, обладающую необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой.
2. Распределить ресурсы по стратегически значимым звеньям цепочки ценности.
3. Разработать политику и процедуры в поддержку стратегии.
4. Создать работникам все условия для эффективного выполнения стратегических задач за счет внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.
5. Разработать систему стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей.
6. Создать корпоративную культуру и среду, стимулирующую реализацию стратегию.
7. Создать систему внутреннего лидерства для улучшения реализации²⁶.

Организационная структура

Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Важной характеристикой структуры является степень централизации. С одной стороны, организация может быть полностью централизованной и функциональной, то есть состоять из специализированных групп (маркетинговой, сбытовой, производственной, кадровой и административной). Децентрализованная организация, с другой стороны, состоит из автономных бизнес-едениц, каждая из которых связана со своей группой товарных рынков и разрабатывает собственные стратегии обслуживания их потребностей. Централизация способствует достижению максимального эффекта масштаба и синергетическим эффектам внутри организации. Централизация более уместна в случае, когда компания выпускает ограниченное число тесно связанных товарных линий. В то время как, децентрализация обеспечивает целенаправленную оценку эффективности, неразрывную связь стратегии и рынка. Недостатком является дублирование функций и затруднение эффекта масштаба и синергизма²⁷. 

Системы управления

Бухгалтерский учет и бюджетирование являются ключевыми моментами любой  управленческой системы. Продуманное  распределение ресурсов компании необходимо для реализации стратегии. Существует реальная опасность того, что эти  системы невозможно будет адаптировать к требованиям новой стратегии. Структурным подразделениям необходимо достаточно денежных средств и ресурсов для эффективного выполнения своей  части стратегического плана. Для  реализации новых стратегий, как  правило, необходимо перераспределить бюджет. 

Информационная система  может оказать на стратегию значительное влияние. Например, на информационных технологиях строятся все связи  между производителями и розничными торговцами. Таким образом, знание текущих  возможностей и будущего направления  развития информационной системы организации  является одним из основных элементов  разработки стратегии.

От оценки результатов  труда сотрудников организации  может зависеть поведение сотрудников, а, следовательно, и само внедрение  стратегии. Главное здесь - выработать правильные критерии оценки и связать  их с системой оплаты труда. Для реализации стратегии и достижения намеченных целей очень важно, чтобы все  отделы компании и каждый работник проявляли энтузиазм. Чтобы побудить работников к труду, руководство должно разработать систему стимулов, как материальных (повышение зарплаты, премии, льготы, пакеты пенсионного обеспечения), так и нематериальных (похвала, уважение к сотрудникам и их идеям и предложениям, расширение свободы принятия решений, быстрое продвижение по службе). Главной задачей менеджмента при реализации стратегии заключается в применении таких методов мотивации, которые создают искреннюю приверженность работников целям компании и желание достичь запланированных результатов²⁸.