Конкурентоспособная стратегия

Анализ внешней среды  помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время  для прогнозирования возможностей, время для составления плана  на случай непредвиденных обстоятельств  и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где  находится организация, где она  должна находиться в будущем и  что для этого должно сделать руководство 

Внутренняя среда  организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Целью внутреннего анализ является глубокое изучение компании.

Внутренняя среда имеет  несколько факторов, каждый из которых  включает набор ключевых процессов  и элементов организации. Их состояние  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает  предприятие.

Внутренний анализ начинается с изучения финансового состояния компании, показателей ее прибыльности и объема продаж. Данный фактор включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии. В частности это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.¹⁵.

Человеческие  ресурсы – возникновение и решение большей части проблем на фирме зачастую зависти от персонала. Если на фирме работают квалифицированные сотрудники и руководители с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать самым разнообразным альтернативным стратегиям. Кадровый фактор охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; подбор, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.д.

Организационный фактор включает в себя не только предыдущий опыт, репутацию, систему взаимоотношений, доверие, но и организационную культуру фирмы.

Изучение производства важно для длительного выживания фирмы. Ведущую роль здесь играет непрерывный анализ управления операциями, нацеленный на выявление сильных и слабых сторон управления операциями. В производственный фактор входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок¹⁶.

Маркетинговый фактор внутренней среды предприятия включает все те процессы, которые связаны с планированием и реализацией политики ценообразования, продвижение и распределение идей, продуктов и услуг. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения. Сюда также можно отнести знание потребностей покупателя, широта ассортимента продукции компании, качество и репутация продукции, качество обслуживания покупателей¹⁷.

Анализ цепочки добавленной  ценности

Для обеспечения  успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для  него ценность. Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе. М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане (рис.1.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вспомогательные         функции	Системы управления
	Управление персоналом
	Разработка технологий
	Закупки
	Входящая логистика	Производство	Исходящая логистика	Маркетинг и продажи	Послепродажный сервис
Основные функции      Рис.1.1 Структура цепочки создания ценности.

 

 

  

Основной принцип ее построения состоит в том, что все задачи, решаемые на уровне бизнес-еденицы, могут  классифицироваться по девяти направлениям или видам деятельности. Пять из них – это основные виды деятельности, а остальные четыре – вспомогательные. Основные виды деятельности это те, которые связаны с физическим движением сырья и готовых  изделий, производством товаров  и услуг, маркетингом, продажей, и  последующим сопровождением продукции  производственной фирмы. Роль вспомогательных  действий – это обеспечение поддержки  не только основных действий, но и друг друга.

Основная деятельность группируется в следующие пять областей:

• Входящая логистика - это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг;
• Производство - состоит из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в конечный продукт или услугу;
• Исходящая логистика - эта деятельность связана с дистрибуцией конечной продукции, т.е. доставка конечной продукции, перемещение продукции внутри предприятия, обработка заказов, транспортное расписание;
• Маркетинг и продажи - деятельность связана с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке и др.;
• Послепродажный сервис -  деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпродажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепродажное обслуживание, установку и ремонт.

Также М.Портер выделяет четыре вида вспомогательной деятельности:

• Системы управления – обслуживание производства, обеспечение нормального хода производственного процесса. К ней относятся общее управление, планирование, бухгалтерский учет, юридическая служба, управление качеством;
• Управление персоналом – все действия, направленные на подготовку, развитие и стимулирование кадров;
• Разработка технологий – деятельность, связанная с созданием стоимости, а именно, обеспечение технологического процесса, разработка изделия, управление потоками сырья и материалов, ноу-хау, технологические нововведения;
• Закупки – мероприятия по приобретению ресурсов¹⁸.

Стоимость, являющаяся результатом  всех видов деятельности, определяется общими доходами, складывающимися из платежей покупателей за продукцию. А добавленная стоимость образуется, когда вклад покупателей превышает  общие издержки по всем видам деятельности.

Оценка достаточности  внутренних ресурсов

Основным вопросом при  проведении внутреннего анализа  является определение  достаточности ресурсов. Портфельный анализ применяется, когда в «портфеле» фирмы имеется несколько бизнес-единиц и товарных линий. При разработке стратегии могут учитываться ситуации изменения «портфеля», т.е. добавления новых бизнес-единиц или производство новых товаров либо отказа от убыточных направлений ведения бизнеса.

Наиболее известным средством  портфельного анализа является матрица  «Бостон Консалтинг групп» (BCG). Эта матрица объединяет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой (рис.1.2). Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует СБЕ, а показатель доли рынка — позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Матрица предполагает четыре сценария развития продукта, которые получили наименование «звезды», «дойные коровы», «проблемные дети» и «собаки».

                      

                                       Темп расширения рынка

    Высокий

 

 

 

    Низкий

                       

 

                                      Сильная                             Слабая

                                                 Рыночная позиция

  

 

 

                     Рис.1.2 Матрица Boston Consulting Group¹⁹

 

 

 

«Проблемные дети» существуют в быстро развивающихся отраслях, они страдают от незначительности своей доли в нем. Для увеличения доли необходимы большие средства. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть снят с производства.

«Звезды» - компании с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Это будущие «дойные коровы». Компания с продукцией в этом квадранте обычно затрачивает значительные средства для ее поддержки, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда, затраты с течением времени уменьшаются

«Дойные коровы» - компании, имеющие относительно высокую долю рынка в медленно растущих отраслях. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт. Но «дойные коровы» не очень привлекательны с точки зрения перспектив развития.

 «Собаки» - компании с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке. Они требуют  больших объемов затрат  и «поглощают» ресурсы компании. Чаще всего корпорации ищут возможность освободиться от СБЕ этой группы.

С помощью портфельного анализа  можно установить, подходит ли набор продуктов и услуг с точки зрения наличия средств и управления оборотным капиталом. Каждый квадрант на рисунке представляет хозяйственную единицу (СБЕ) или стратегию. Матрица BCG отражает также наличие средств для проведения исследований и разработок.

В данном методе важно четко  определить базовый рынок, на котором  конкурирует товар. Если рынок определен  слишком узко, фирма неизбежно  превратится в лидера сегмента; если слишком широко, она предстанет как  слишком слабая.

Анализ ключевых компетенций

Компетенция компании является существенным конкурентным преимуществом, которая не появляется сама собой, а  достигается сознательным усилием, в результате длинной и эффективной  работы. Конкурентно значимые виды деятельности, в которых компания достигла максимальной эффективности, называются ключевыми компетенциями. Компания может иметь богатый  опыт во многих видах деятельности, однако ключевыми можно назвать  лишь те компетенции, которые обеспечивают прочную конкурентную позицию компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли²⁰.

К внутренним и внешним  компетенциям компании следует относить только такие факторы, которые обеспечивают существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы  конкурентами. Ключевая компетенция  обеспечивает конкурентоспособность  компании и поэтому является самой  важной из ее сильных сторон и главным  ресурсом. Как правило, это факторы, для создания которых требуется  значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие: ноу-хау, уникальные технологии, способность  создавать конкурентоспособную  продукцию; хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…); наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся: наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами); способность  обеспечивать финансирование в требуемом  объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с инвесторами).

Увеличение добавочной потребительской  стоимости в результате развития ключевой компетенции и является основанием для получения устойчивого  конкурентного преимущества. Более  высокая потребительская стоимость  продукта может быть использована для  реализации двух базовых  типов стратегий: дифференциация и лидерство по затратам. Это означает, что ключевая компетенция  дает возможность получения в  конкурентной борьбе как качественного  преимущества, связанного со свойствами продукта, так и количественного, определяемого более сильным  финансовым положением²¹.

 

1.3   Базовые конкурентные стратегии

 

После оценки внутренней среды  предприятия необходимо завершить  процесс соотнесения, применив так  называемый SWOT- анализ. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat). SWOT - анализ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала  выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее  - установление цепочек  связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Вырабатывая стратегии, следует  помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная  угроза может создать у организации  дополнительную сильную сторону  в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.