Конкурентоспособная стратегия

Внешняя среда состоит  из «ближнего окружения» и «дальнего  окружения». Ближнее окружение включает в себя потребителей, акционеров, поставщиков  и конкурентов организации, дальнее  окружение - все остальные заинтересованные группы (государство, общество и т.д.). В первую очередь анализируется  ближнее окружение (отрасль), однако в условиях нашей страны очень  важным фактором также является анализ действий органов государственной  власти.

Майкл Портер выделяет пять факторов, определяющих привлекательность  отрасли для инвестирования и  получению прибыли, которую компания может получить на рынке или в его сегменте: конкуренция внутри отрасли, потенциальные участники рынка, товары-субституты, потребители и поставщики. И каждый из них несет с собой потенциальную угрозу для компании. Данная модель помогает определить, что является движущей силой конкуренции, какие силы оказывают наибольшее давление и влияние на отрасль.

1. Угроза интенсивного соперничества. Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если на рынке оперируют сильные или агрессивные конкуренты, работа на нем представляется еще менее целесообразной, если уровень продаж товаров стабилизировался или снижается, если для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции, если уровень постоянных издержек или барьеры на выходе высоки. Для подобного рода рынков характерны ценовые войны, рекламные сражения и необходимость разработки новых продуктов, что резко повышает издержки конкурентной борьбы.
2. Угроза появления новых участников. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе в него и на выходе. Наиболее привлекательным представляется рыночный сегмент с высокими входными барьерами и отсутствием особых препятствий на выходе, когда появление на нем новых компаний маловероятно, а фирмы, дела которых не заладились, имеют возможность перепрофилировать производство. Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как компании, дела которых идут вяло, остаются на рынке и вынуждены вести борьбу до конца. Когда барьеры низки, фирмы без особых затрат приходят в новую отрасль и покидают ее, их доходы в этом случае относительно невысоки, но стабильны. Худший случай — низкие барьеры на входе и высокие — на выходе (хронический излишек производственных мощностей и низкие прибыли всех участников отрасли).
3. Угроза товаров-субститутов. Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с ее продукцией конкурируют товары-субституты или существует реальная угроза их появления. Наличие товаров-заменителей ограничивает уровень цен и прибыль предприятий, компаниям приходится строго отслеживать движение цен на субституты. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или возрастает конкуренция, следствием становится снижение цены и прибыли в рыночном сегменте.
4. Угроза усиления рыночной власти покупателей. Сегмент оценивается как непривлекательный, если его покупатели обладают сильной или растущей рыночной властью. В таких случаях покупатели стремятся к снижению цен, требуют повышения качества услуг и настраивают конкурентов друг против друга (и все за счет величины прибыли производителей). Рыночная власть покупателей возрастает в тех случаях, когда: число их невелико или они хорошо организованы; затраты на приобретение продукта составляют значительную часть расходов потребителей; товар однороден; цена переключения на другой продукт незначительна; чувствительность покупателей к ценам, вызванная их низкими доходами, высока; существует возможность интеграции покупателей «вверх по течению». Тактика компаний-поставщиков может заключаться в работе с покупателями, обладающими низким потенциалом влияния или прочно привязанными к поставщикам.
5. Угроза роста рыночной власти поставщиков. Если компании-производители имеют возможность повышать цены или сокращать объемы поставок фирме-покупателю, рыночный сегмент, на котором она оперирует, оценивается как неперспективный. Власть поставщиков возрастает с ростом уровня их концентрации или организованности, уменьшением количества товаров-субститутов, когда покупатель не имеет возможности отказаться от поставляемого продукта, когда издержки переключения на других производителей велики и когда существует возможность интеграции поставщиков «вниз по течению». Наилучшие способы защиты — построение взаимовыгодных отношений с поставщиками или использование параллельных источников снабжения.⁷.

Модель пяти факторов конкуренции  позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния  каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления и  общую структуру конкуренции.

Для целей стратегического  анализа применяется методика учета  внешних факторов, названная «Анализ  PEST – факторов». Аббревиатура ПЭСТ (PEST) составлена из первых букв слов: Политические (Political), Экономические (Economic), Социальные (Social), Технологические (Technological). В классическом анализе этот метод является традиционным и позволяет установить качественную определенность внешней среды. Из всего многообразия факторов необходимо выделять только те, которые могут оказать непосредственное (прямое или косвенное) влияние на бизнес⁸. 

Политические  факторы:

Ни одна фирма не может  осуществлять свою предпринимательскую  деятельность без учета сложившейся  в государстве политической среды. Эта среда определяется законами и нормативными актами по регулированию  предпринимательской деятельности, также установленной системой контроля со стороны государственных учреждений за соблюдением имеющихся законов. Знание законов позволяет организации  правильно построить свою деятельность. Особое влияние на деятельность организаций  оказывает налоговое законодательство.

Роль политических факторов в деятельности организации нельзя недооценивать. Соблюдение всех законодательных и нормативных актов является залогом успешной деятельности предприятия, поскольку обеспечивает репутацию надёжного производителя и партнёра.

Экономические факторы:

Позволяют понять то, как формируются  и распределяются ресурсы. При анализе  данного вопроса необходимо рассмотреть  ряд характеристик, таких как  темпы роста промышленного производства, темпы роста экономики в целом.

Помимо самих людей, для  рынков важна еще и их покупательная  способность. Общий уровень покупательной  способности зависит  от уровня текущих  доходов, цен, сбережений и доступности  кредита. На покупательной способности  сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредитов, а  также обменный курс национальной валюты, уровень инфляции, экономический  цикл. Какой фактор важнее для определенного  предприятия - обменный курс или процентная ставка - определяется профилем ее рынка. Безусловно, существенное влияние оказывает  так называемый экономический цикл - период подъема или спада в  экономике. Немногие компании могут  противостоять общим тенденциям развития бизнеса. Например, повышение  процентных ставок может сократить  объем кредитов.

Социальные факторы:

Позволяют выявить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как существующие в обществе обычаи, демографические структуры общества, рост населения, уровень образования  и т.п. 

Люди растут в конкретном обществе, которое формирует их основные взгляды, ценности и нормы поведения. Почти не осознавая того, они воспринимают мировоззрение, определяющее их отношение  к самим себе и взаимоотношения  друг с другом. На особенности социального  уклада влияют, казалось бы, на первый взгляд не имеющие существенного  воздействия на экономику предприятия  факторы:

- стойкая приверженность  основным традиционным культурным  ценностям;

- субкультура в рамках  единой культуры;

- временные изменения  вторичных жизненных ценностей;

- мнение супружеских пар  о размере семьи.

Непосредственное влияние  оказывают демографические тенденции: снижение рождаемости, старение населения, перемены в семье, миграция населения.

Технологические факторы:

Информационная технология часто приобретает главное значение. Одной из влиятельных сил, определяющих судьбу предприятия, являются техническая  и прикладная наука. Любое научно-техническое  новшество чревато крупными долговременными  последствиями, которые не всегда удается  предвидеть. Изменения в технологии оказывают влияние практически  на все организации и предприятия, и требуют учета.

Принципиально новые технологии в пяти отраслях:

- дизель-электрические локомотивы  вместо паровозов;

- транзисторы вместо электронных  ламп; 

- шариковые ручки вместо  перьевых авторучек;

- ядерные электростанции  вместо электростанций на органическом  топливе;

- электробритвы вместо  безопасных бритв.

Эти  достижения обязаны  своим успехом прогрессу в  технологиях. Влияние технологий значительно  усилилось и на сферу розничной  торговли. Многие ведущие специалисты  в этих отраслях, отметили, что розничные  торговцы, не шагающие в ногу с новинками  технологии, будут вытеснены на обочину  деловой жизни. Руководитель предприятия  должен внимательно следить за ведущими тенденциями в рамках научно-технического комплекса и учитывать следующие  моменты при планировании деятельности предприятия:

- ускорение научно-технического  прогресса;

- появление безграничных  возможностей;

- рост ассигнований на  НИОКР;

- повышение внимания к  внедрению небольших усовершенствований  в уже существующие товары.

Анализ ПЭСТ-факторов необходим  для планирования деятельности предприятия, он заставляет взглянуть на влияние  внешнего окружения на фирму более  широко⁹.  

Разработка и реализация стратегии  все в большей мере зависит  от конкурентов – знание их действий, текущих и перспективных намерений, планов дает ряд преимуществ. Анализ собственных сильных и слабых сторон, в конечном счете, не возможен без сравнения с рыночными  соперниками, важно знать опережает  ли вас конкурент или нет. Главная  функция анализа конкурентной ситуации состоит в том, чтобы выявить  свои решающие преимущества, последовательно  использовать их в рыночной деятельности.

Анализ необходимо начинать с определения  актуальных и потенциальных конкурентов. Здесь существует два способа  идентификации, один из которых основывается на позиции покупателя, которому приходится выбирать среди нескольких поставщиков, второй способ состоит в распределении  соперников по стратегическим группам  на основе используемых ими стратегий. Второй способ существенно упрощает конкурентный анализ, так как в  подавляющем большинстве отраслей соперников настолько много, что  анализировать каждого из них  в отдельности просто невозможно. А сведение большого числа конкурентов  к нескольким стратегическим группам, делает анализ осуществимым и удобным¹⁰.   

В стратегическую группу входят компании с примерно одинаковыми  конкурентными стратегиями и  положением на рынке, либо объединенные другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена / качество, каналами распространения, целевыми аудиториями  и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и  технической поддержки. Если у всех компаний отрасли идентичные стратегии  и сходные рыночные позиции, такая  отрасль состоит из одной стратегической группы. Если у каждой компании собственные  приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих  компаний¹¹. Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний к той или иной группе надо выполнить следующие действия:

• Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например: соотношение цена / качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ассортимент продукции (широкий, узкий); использование каналов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный).
• Составить график по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании;
• Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу;
• Заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли¹².

Анализ конкурентов осуществляется по ряду показателей, включая их размеры, показатели роста и прибыльности, имидж, цели, стратегии бизнеса, сильные и слабые стороны и т.п. Основные вопросы, на которые должен ответить конкурентный анализ:

Кто является конкурентами?

• С кем мы обычно конкурируем? Кто является нашими основными соперниками? Конкуренция с кем является менее интенсивной, но, тем не менее, серьезной? Производители товаров-субститутов?
• Можно ли объединить конкурентов в стратегические группы на основе сходства активов, компетенций или стратегий?
• Кто является потенциальными конкурентами? Какие барьеры препятствуют их входу на рынок?

Оценка конкурентов

• Каковы их цели и стратегии соперников? Их уровень заинтересованности в рынке?
• Какова структура издержек конкурентов? Как их уровни затрат соотносятся с нашими расходами?
• Каковы имиджи соперников и их стратегии позиционирования?
• Кто из конкурентов добился наибольшего / наименьшего успеха и почему?
• В чем состоят сильные и слабые стороны каждого конкурента или стратегической группы?
• Какими слабыми местами (стратегическими недостатками, проблемами покупателей или неудовлетворенными потребностями) могут воспользоваться конкуренты, чтобы выйти на рынок или стать более серьезными противниками?
• Оцените стратегические активы и компетенции соперников¹³.

Главной составляющей анализа  конкурентов является оценка их затрат. Если затраты конкурентов известны, становится возможным прогнозировать будущие уровни цен, предугадывать действия соперников и определять потенциал конкретных стратегий, выбранных конкурентами. Данный анализ предполагает выяснение следующих компонентов затрат конкурентов, влияющих на их конкурентную позицию: затраты на разработку продукта, прямые затраты, производительность, объем продаж, производственные мощности. Однако выяснить затраты конкурентов очень сложно, можно даже сказать, что эта задача неосуществима.

Анализ должен затрагивать  следующие пять базовых характеристик  конкурентов:

• Его сравнительную рыночную силу;
• Его ресурсы и основные знания;
• Его текущую и возможно будущую стратегию;
• Его культуру и, следовательно, предположения, которые он делает о себе и индустрии;
• Его задачи и цели как на корпоративном уровне, так и на уровне организационных единиц¹⁴.