Конкурентоспособная стратегия

Проведение всех выше перечисленных  действий позволит заинтересовать дизайнеров и архитекторов, что в свою очередь  положительно скажется на продажах компании. 

Интернет продажи

На сегодняшний день Интернет является одной из неотъемлемых частей нашей жизни, поэтому Интернет продажи  важны в продвижении товара. Конечно  же, у компании есть свой сайт в Интернете, но информации, представленной в нем, недостаточно для осуществления  покупки-продажи товара. Во-первых, на сайте необходимо создать интерактивный  каталог, в котором будет представлен  весь ассортимент керамической плитки с фотографиями и ценами, предлагаемый компанией. Во-вторых, необходимо разместить фотографии работ дизайнеров и предлагать их услуги покупателям.          

Грамотно разработанный  Интернет сайт, на котором опубликована подробная информация о компании «NOVUS», предоставляемой ею керамической плитки, о текущих ценах и условиях поставки является эффективным инструментом для увеличения объема продаж, поиска новых клиентов, заказчиков и партнеров для компании.

Рекомендации к стратегии:

Для реализации данной стратегии  необходимо ввести должность маркетолога, в обязанности которого будет  входить, во-первых, изучение рынка, исследование основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на керамическую плитку, соотношение спроса и предложения  на данную продукцию, анализ потребностей клиентов. Во-вторых, выявление факторов, влияющих на сбыт товара, определение  причин повышения или снижения спроса, разработка специальных программ по стимулированию сбыта. И, в-третьих, маркетолог необходим для разработки рекламных  кампаний. Введение данной должности  позволит генеральному директору делегировать часть своих обязанностей маркетологу, благодаря чему появится немного  времени для решения других важных вопросов.

Следует отметить, что по статистике Интернет продажи розничных  сетей в различных отраслях, как  правило, не превышают 5 – 7 % от общей  прибыли компании. Это означает, что инвестиции в веб-сайт и расходы  на его текущую работу не должны превышать получаемую в дальнейшем прибыль. Иначе проект будет нерентабельным.

 

 

 

 

3.2  Реализация и финансовое обоснование проекта развития стратегии

ООО «Балткерамика»

                                                                                                                                        Табл. 3.2

                                Общий план реализации  ООО «Балткерамика»

№	Мероприятие	Начало	Конец
1	Закрепление каналов сбыта	1 июня 2009 года	30 декабря 2009 года
2	Поиск маркетолога	2 октября 2009 года	1 декабря 2009 года
3	Поиск новых фабрик и эксклюзивных коллекций	10 января 2010 года	30 июня 2010 года

 

                                                                                                                                                Табл. 3.3

                                                     Структурирование плана реализации 

№	Мероприятие	Начало	Конец	Исполнитель
1	Закрепление каналов сбыта:   Продажи по каталогам   - разработка дизайна каталога  - печать каталогов - разработка презентации  компании - посещение архитекторов  и дизайнеров   Архитекторы и дизайнеры   - создание клуба - обзвон архитекторов  и дизайнеров - подготовка к мероприятию - проведение мероприятия   Интернет  продажи   - разработка каталога  на сайте компании	1 июня 09   1 июня 09   13 июня 09 20 июня   1 июля 09     1 октября  09   1 октября 09 4 октября 09   13 октября 09 1 ноября 09   1 декабря  09   1 декабря 09	30 сентября 09   12 июня   19 июня 09 30 июня   30 сентября 09     30 ноября 09   3 октября 09 12 октября 09   30 октября 09 30 ноября 09   30 декабря  09   30 декабря 09	Менеджеры по продажам                 Администратор салона и менеджеры  по продажам         Менеджер по ИТ
2	Поиск маркетолога:   - составление объявления - объявление на сайте  компании  - связь с рекрутинговым  агентством - собеседования с кандидатами  и выбор подходящего	2 октября 09 4 октября 09   12 октября 09   31 октября 09	3 октября 09 11 октября 09   30 октября 09   1 декабря 09	Ген. директор Менеджер по ИТ   Секретарь   Генеральный директор
3	Поиск новых  фабрик и эксклюзивных коллекций:   - связь с фабриками   поставщиками компании - просмотр Интернет сайтов   - выбор фабрик     - поездки на фабрики  и выбор коллекций, заключение  контрактов на поставку товара  и под заказ	10 января 10   12 февраля 10   27 марта 10     6 апреля 10	9 февраля 10   26 марта 10   5 апреля 10     29 июня 10	Маркетолог   Маркетолог   Генеральный директор, маркетолог Генеральный директор, маркетолог

 

Далее, для того, чтобы  внимательно рассмотреть план реализации стратегии, в своем проекте я  делаю только одну часть, а именно рассматриваю инвестиционный проект по созданию канала сбыта продажи по каталогам в рамках реализации стратегии, на осуществление которого уйдет  один год. Инвестиционный период необходимо осуществить до конца июня, реализация самого проекта начинается с 1 июля 2009 года, и заканчивается 30 июня 2010 года. Компания вкладывает собственные средства. Для начала необходимо разработать дизайн каталогов и напечатать их. Следующим шагом будет подготовка слайдов и материалов для презентаций компании в дизайнерских студиях. Менеджеры по продажам, в количестве пяти человек, назначаются ответственными за реализацию проекта, в обязанности которых входит посещение архитектурных и дизайнерских студий с целью презентации компании, ознакомления с товаром и каталогом, личное знакомство, а также приглашение в салон. Соответственно менеджерам прилагается в качестве программы мотивации денежная компенсация в размере 7 000 руб. в месяц, но не за счет проведения презентаций, а за счет увеличения продаж в будущем.

Исходные данные: предполагается, что выручка вырастет на 30%, соответственно переменные издержки тоже вырастут на 30%. В проекте используются только релевантные значения.

прирост выручки в год  – 8 490 000

прирост переменных издержек в год – 5 100 000   

производство каталога (дизайн и печать) – 420 руб. / шт.

количество каталогов  – 500 шт.

денежная премия сотрудникам  – 35 000 / мес.

транспортные расходы  – 2 000 / мес.

непредвиденные расходы  – 200 000

налог на фонд оплаты труда  – 27,2 %    

налог на прибыль – 15 %

ставка дисконтирования  – 10%

 

 

                                                                                                            Табл. 3.4

        Прогноз движения денежных средств  и оценка финансовой эффективности  проекта (тыс.руб.)

 

В данной таблице представлен  прогноз движения денежных средств, который состоит из инвестиционной и операционной деятельности; прогноз  прибылей и убытков; оценка финансовой эффективности проекта. Простой  срок окупаемости проекта равен  двум месяцам, это означает, что в  течение указанного срока накопленные  чистые денежные потоки по проекту  становятся и остаются положительными. Дисконтированный срок окупаемости  также равен двум месяцам. Показатель NPV составляет 2 203,74 тыс. руб., что показывает величину превышения денежных поступлений по проекту над денежными выплатами и, соответственно, проект может быть принят к реализации. Он обеспечит доходность вложений большую, чем 10%. Ценность компании в результате реализации данного проекта возрастет на 2 203,74 тыс. руб. Это подтверждает то, что цель компании достигается, благодаря этому проекту. Вторым стандартным методом оценки эффективности инвестиционного проекта является метод определения внутренней нормы рентабельности проекта. Из таблицы видно, что коэффициент IRR равен 51%, то есть больше требуемой нормы доходности. Это еще раз говорит о том, что проект может быть принят к реализации. Финансовый профиль проекта можно посмотреть на рис.2.3.   

 

 

 

                      

                               Рис.3.1 Финансовый профиль проекта

 

В рамках данного проекта  был проведен анализ чувствительности показателя NPV от выручки и издержек. Следует отметить, что коэффициент NPV проекта наиболее чувствителен к изменению выручки³³, предельное отклонение составляет 32%.

 

 

          

                                     Рис.3.2 Анализ чувствительности

Вывод

Целью стратегии является внедрение нового зарубежного бренда керамогранита на российский рынок, достигнуть данной цели позволит решение  задачи продажи не менее, чем 50-ти % дилеров  от общего количества дилеров в сети, а также достижение показателя уровня информационного охвата дизайнеров по поводу появления нового бренда не менее 70%.

Основным целевым сегментом  являются потребители, которые ориентированы  на покупку отечественной продукции. Существует возможность их переключения при позиционировании бренда по принципу «больше за ту же цену» при сравнении с отечественным керамогранитом среднего уровня качества. С точки зрения готовности тратить, для экономных покупателей предпочтителен выбор неколлекционной плитки, для неэкономных – коллекционной.

 На основании опыта продаж можно утверждать, что оптимальными каналами реализации бренда Kutahya Seramik являются дилерская сеть, дизайнеры и прямые продажи через офис. По отношению к новому бренду маркетинговая стратегия «проталкивания» является наиболее привлекательной, учитывая новизну бренда на рынке и относительно низкий уровень затрат. При этом используемые средства маркетинговых коммуникаций и программы продвижения будут различными для дилеров и дизайнеров. Для дилерской сети – это: мероприятия по стимулированию сбыта (бонусы магазинам, бонусы непосредственно менеджерам, услуги по проведению продаж, система взаиморасчетов); организация рекламы непосредственно на местах продаж; мерчендайзинг. Для работы с дизайнерами рекомендован прямой маркетинг (личные контакты менеджеров) и стимулирование сбыта (дизайнерские бонусы по прайс-листу, дополнительные бонусы и услуги по продаже клиенту дизайнера).

Одним из главных условий  планирования и реализации программы  продвижения был обозначен относительно небольшой бюджет, основной статьей затрат которого является изготовление стендов, буклетов,  каталогов, мини-экспозиторов. Бюджет продвижения ограничен суммой 22000 у.е.

При оценке экономической  эффективности продвижения автор  применил метод прогнозирования на основе опыта продаж аналогичного вида керамогранита - «Глазурованный». При этом необходимо сделать также прогноз объемов продаж дизайнерам, так как бренд Kutahya Seramik будет реализовываться дилерам и дизайнерам. На основе отчетов по продажам существующих коллекций керамогранита, данных о средних темпах роста прибыли и соотношений показателей объемов продаж аналогичных коллекций, суммарная прибыль от продаж коллекции «Глазурованный» посредникам в первом квартале 2007 г. составит 17981,08 долл.

Данные о суммарной  прибыли от продаж коллекции «Глазурованный» автор использовал для прогноза экономической эффективности продвижения керамогранита Kutahya Seramik, основываясь на их принадлежности к одному виду камня, ценовому сегменту и их товародвижении посредством аналогичных каналов. Учитывая, что затраты на продвижения составили в первом квартале 2007 г. 22000 долл., а прогнозируемая прибыль от продаж посредникам – 17981 долл., показатель эффективности продвижения (отношение прибыли от продаж к затратам на продвижение) в первом квартале 2007 г. составил 81,7%. Данное значение показателя эффективности с общеэкономической точки зрения является высоким и подтверждает выводы SWOT-анализа о перспективности продаж и продвижения в оптово-розничных каналах сбыта бренда Kutahya Seramik на российском рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Целью данной дипломной работы является увеличение прибыли до уплаты процентов и налогов в четыре раза. Для выполнения поставленной цели и задач, была проделана большая работа, как по выполнению практической части, так и по изучению необходимой литературы.

1. Для того, чтобы понять в каком окружении оперирует компания, и к каким факторам она наиболее чувствительна были проведены следующие анализы: рынок керамической плитки в СПб, модель «5 сил» Портера, PEST-анализ и изучение конкурентов. По приблизительным оценкам рынок плитки в 2007 году превышал $ 18 млн., а количество петербуржцев, желающих выложить плиткой свой дом или офис, выросло за последние полгода более чем на треть. 
2. Ценовая конкуренция в отрасли выражена слабо, в основном конкуренция дизайна. Конкуренция умеренная. Угроза со стороны потенциальных конкурентов маловероятна, в связи с относительно высокими барьерами при входе и отсутствием свободных каналов сбыта. Несомненно, давление на компанию оказывают потребители, но этим фактором можно управлять, задавая модные направления и тенденции, то есть формировать вкусы людей.
3. Однако компания особо чувствительна к политическим и экономическим факторам, особенно к таким, как политическая обстановка в стране и мире, налоговая политика и инфляция. Так как на эти факторы фирма не может влиять, она полностью зависит от них.
4. Следующим шагом является анализ внутренних ресурсов компании, то есть определение, сможет ли компания опередить своих конкурентов и благодаря чему. Были проведены следующие анализы:  цепочка добавленной ценности и ключевая компетенция. При выборе керамической плитки (поставщика) компания руководствуется следующими принципами: мировой бренд, высокое качество, современный дизайн, нетривиальные варианты раскладки, эксклюзивность – неповторимость для клиента, надежность производителя – сроки поставки, компании все функции централизованы в максимальной степени, нет дублирования, корпоративный центр занимает место стратегического контролера. Есть эффект синергии. 
5. На основании полученных результатов был составлен SWOT-анализ, который является основой для дальнейшего выбора стратегии. Наиболее целесообразной является стратегия дифференциации, то есть придание керамической плитке отличительных свойств, которые могут быть основаны на марке, дизайне и эксклюзивности. Принципы осуществления стратегии: поиск новых фабрик (интересные решения, еще не представленные на рынке), поиск новых «бутичных» коллекций под заказ, закрепление и создание новых каналов сбыта (заказы по каталогам, архитекторы и дизайнеры, Интернет продажи).
6. В  проекте сделано финансовое обоснование только к одной части, а именно заказы по каталогам. Полученные результаты: