Ланцюги створення вартості

Реалізація  логістичних перспектив відбувається через логістичні стратегії, які  використовуються як сила регулюючого  впливу для зміни систем зі створення  цінності. Зміна частки у створенні  цінності та аутсорсинг змінюють стратегії  постачання і збуту для корпорацій. Так, виробники працюють тільки з  декількома вибраними постачальниками  та логістичними підприємствами, яким вони передають на виконання повний пакет окремих видів діяльності. Це призводить до зменшення власної частки у створенні цінності кінцевого продукту. Саме збалансований розподіл логістичних процесів створення цінності між бізнес-одиницями корпорацій та аутсорсинговими компаніями, а також їх інтеграційне управління повинні стати об’єктами корпоративної логістики.

Сьогодні  конкуренція меншою мірою проявляється на рівні окремих бізнес-одиниць та більшою – на рівні ланцюгів створення цінності. Від конкурентної боротьби виграють в цілому всі види мереж. Проте, порівняно з оперативними та короткотерміновими об’єднаннями, в мережі на першому місці стоять корпоративні стратегічні ланцюги, створені для роботи на довготерміновий період. до довготермінової співпраці включено і логістичні підприємства, що підвищує роль логістичного підходу у формуванні та реалізації корпоративної стратегії в цілому та логістичної стратегії як її складової.

Масштаби  діяльності компанії та частка завойованого ринку на сьогодні є тими параметрами, які визначають її майбутній розвиток. Це обумовлює вибір одним з ключових стратегічних напрямів розвитку компаній придбання підприємств, злиття, кооперацію, створення альянсів та спільних підприємств. Така стратегія отримала загальну назву „злиття та поглинання”. Обсяг світових угод щодо злиття та поглинань у 2005 році перевищив обсяг 2004 року на 36% та склав $2,3 трлн. [216]. Різке зростання угод щодо злиття і поглинань зафіксовано і в Україні, у 2005 році їх обсяг збільшився у чотири рази та досягнув рекордної суми – $7,7 млрд. [205].

З точки зору логістики особливе значення має зростання кількості об’єднань за принципом „злиття рівних”, оскільки у цьому випадку внутрішні системи та процеси приблизно однакових компаній повинні особливо ефективно об’єднуватись з урахуванням аналізу найбільш успішних практичних випадків [207].

Детальний аналіз стратегії злиття та поглинання з точки зору корпоративної логістики  обумовлений мотивами таких об’єднань. Серед основних [209, с. 10] можна виділити такі логістичні мотиви:

• можливості отримання вигідніших економічних пропозицій та умов у зв’язку з придбанням нових потужностей та збільшенням обсягів закупівель;
• ефект масштабу (через зменшення логістичних витрат у собівартості продукції);
• централізація та ліквідація дублювання логістичних операцій;
• придбання взаємодоповнюючих ресурсів.

Спільне використання ресурсів та об’єднання обсягів угод різних підприємств сприяють зменшенню витрат. Це пояснюється використанням синергічного потенціалу та перевагами великого економічного об’єкта, що виникають внаслідок об’єднання потужностей (та їх максимального завантаження великими товарними потоками), логістичних інфраструктур та технологій.

Злиття  двох компаній чи поглинання підприємства, на відміну від альянсів, мають незворотний характер та потребують, з точки зору логістики, створення ефективних структур, узгодження бізнес-процесів та реалізації очікуваних синергічних ефектів.

Створення нової ефективної організаційної форми  додає цінності компанії, оскільки управлінські ноу-хау, особливо численні вимоги, необхідні для функціонування нової форми, буде нелегко скопіювати. Отже, підприємства, здатні до усвідомлення і застосування визначеної організаційної форми, можуть зберегти певні переваги на конкурентами, які номінально використовують такий самий тип організації [179, с. 107].

Злиття  підприємств спонукає до детальної реорганізації наявних процесів та структур. Період інтеграції після злиття є найбільш сприятливим для запровадження нових логістичних процесів, оскільки в цей період необхідно узгодити та по-новому налагодити більшість сфер бізнесу. Логістика володіє найбільшим інтеграційним потенціалом та здатна налагодити управління і ланцюгом створення вартості в цілому, і окремими процесами у цьому ланцюгу зокрема.

Для об’єднання стратегій кожної структурної одиниці, яка входить до ланцюга створення  вартості компанії, стратегія на рівні бізнес-одиниць має сформувати політику спрямування децентралізованих ланцюгів створення цінності. Зокрема, стратегічно перепроектована компанія повинна на рівні бізнес одиниць враховувати такі аспекти:

• виготовлення товару на замовлення: визначення способів оптимізації моделі і роботи ланцюгів створення вартості для досягнення гнучкості процесів, достатньої для задоволення індивідуалізованих товарних запитів;
• проектування системи: визначення способів об’єднання серії ланцюгів створення цінності для збереження рівноваги потреби ефективності всередині кожної децентралізованої організації процесу та одночасного досягнення ефективності виробничої системи компанії;
• гнучкість системи: визначення способів підтримки високоефективної структури процесів та одночасного набуття гнучкої здібності реагування на зовнішні потреби у змінах [179, с. 133].

В межах  корпоративного утворення логістична стратегія передбачає координацію  функцій з управління окремими  елементами ланцюга створення цінності у окремих підрозділах, що володіють найбільшим логістичним потенціалом та здатні створити комплекс управління ланцюгом створення цінності в цілому, навіть коли не всі його елементи охоплені корпоративним об’єднанням. Ці підрозділи повинні інтегруватися в загальну систему управління корпоративним об’єднанням. Здійснювати управління системою може уповноважена логістична одиниця, оскільки важливим чинником успішного впровадження логістичної мережі є загальна координація логістичних процесів.

Важливою  умовою успішної інтеграції є чіткий розподіл компетенцій підрозділів підприємств, що об’єдналися. Зменшення участі кожного підприємства у створенні кінцевого продукту за рахунок створення орієнтованих на спільний процес структур сприяє прозорості та гнучкості ланцюга, а розподіл процесів створення вартості потребує активного управління запасами та потужностями.

Ефективні адаптаційні процеси не тільки дозволяють збирати та використовувати інформацію для управління потоками ресурсів, а й регулювати цей процес для того, щоб часові переміщення активів та інших ресурсів не створювали дорогих протиріч та пов’язаних з ними постійних перегрупувань можливостей [179, с. 102].

Внаслідок злиття чи поглинання часто утворюються  корпоративні структури з потужними  самокерованими та самоптимізовуваними  бізнес-одиницями, а інтеграція цих  одиниць відбувається в межах  єдиної системи, тому завданням логістики  є спонукання цієї системи до реорганізації  виробництва на всіх рівнях. Особливо важливим при створенні таких структур є впровадження у логістичну систему інформаційної мережі. Інформаційні та комунікаційні мережі створюють основу для інтеграції вантажних, товарних та інформаційних потоків та бізнес-процесів, які збільшуються  при злитті чи поглинанні. Управління всіма підприємствами при постачанні, реалізації замовлень чи вивезенні відходів з допомогою систем планування виробничих ресурсів (Enterprise-Resource-Planning-Systems – ERP) та систем перспективного планування і управління виробництвом (Advanced-Planning-and-Scheduling-Systems – APS) є очевидною необхідністю для узгодження окремих бізнес-процесів в інтегрованій системі управління поставками [207].

Отриманий внаслідок злиття чи поглинання доступ до нових світових ринків постачання та пов’язана з ним реструктуризація систем постачання потребують вироблення нової концепції постачання, яка б передбачала глобальну консолідацію при закупівлях. Така консолідація може відбуватися за рахунок електронних закупівель, що дає близько 30% економії логістичних витрат при постачанні [207]. Електронний обмін даними як технологія, що значно сприяє розвиткові кооперації всередині логістичних ланцюгів, посідає важливе місце в загальному обсязі інформації. Як варіанти можуть використовуватися широко відомі технології управління складом силами постачальника (VMI), автоматизоване поповнення складських запасів (CRP), проте для забезпечення довготермінових конкурентних переваг використання таких технологій є недостатнім. Такі переваги можна отримати тільки при успішному впровадженні більш глибоких інтеграційних заходів: спільне планування, прогнозування, поповнення складу та спільний контроль якості.

При управлінні товарними та вантажними потоками, зміненими внаслідок злиття чи поглинання, доцільно врахувати принципи транспортної логістики. В новому корпоративному утворенні важливо знайти можливість інтеграції транспортної та складської систем, навіть якщо ці системи не входять до складу корпорації. Об’єднання таких систем, кожна з яких є самостійною бізнес-одиницею, на основі структури однієї корпорації визначається такими чинниками:

• ефективність роботи транспортної бізнес-одиниці залежить від роботи терміналів, де відбувається основна частина логістичних операцій з обробки вантажів (а сучасні складські системи виконують функції терміналів);
• робота транспортної структури базується на стандартизації партій вантажів, транспортних засобів, складських механізмів відповідно до потужності вантажних потоків;
• інтегрована інформаційна мережа корпорації дозволяє об’єднати інформаційні ресурси транспортної та складської бізнес-одиниць. Процес злиття та поглинання передбачає, що транспортна логістика, яка значною мірою залежить від ресурсів та інфраструктур і тому має фіксовані витрати, може використати значні синергічні ефекти та переваги великих корпоративних утворень.

Корпоративні  утворення досить часто не володіють  відповідними ресурсами для виконання  завдань з інтеграції та координації. Ці сфери належать до функцій спеціалізованих логістичних підприємств, які займаються наданням логістичних послуг,  консультуванням та логістичним аутсорсингом, і саме ці підприємства відіграють важливу роль у процесі злиття чи поглинання. Завданням цих компаній є управління ланцюгом підприємств на основі об’єднання усіх ресурсів та свого власного потенціалу з ресурсами та потенціалом корпоративного утворення. Стратегією логістичного підприємства має бути яскраво виражена експансія на основі злиття та організації корпорацій, а також досягнення переваг великого новоствореного економічного об’єкта. Сучасні логістичні підприємства відповідають новим вимогам, використовуючи електронний бізнес та беручи на себе виконання спеціальних завдань, включаючи модульні пропозиції щодо логістичних рішень в підприємницьких процесах, які відбуваються на електронних торговельних майданчиках.

Частина завдань, що ставляться в процесі  злиття чи поглинання, можуть бути вирішені при організації кооперативного об’єднання підприємств. Такі об’єднання мають вигляд стратегічного альянсу, кооперації чи кластера, оскільки в цьому випадку всі підприємства-учасники продовжують концентруватися на основному виді діяльності. Аналогічно з підприємствами, що об’єдналися у процесі злиття чи поглинання, управління логістичними системами, особливо в умовах довготермінової співпраці, можна передати юридично незалежному логістичному підприємству.

Стратегічні партнерства (квазі-ієрархії) необхідні у випадку, коли постачальники забезпечують наявність стратегічних компонентів – виробів, що володіють високою доданою цінністю та відіграють важливу роль в диференціації кінцевого продукту компанії. Стратегічні партнерства вимагають численних узгоджень функцій між постачальником та покупцем. Посилення функціональної координації та інвестицій, пов’язаних із партнерством, стирає організаційні межі між постачальником та покупцем. Окрім того, посилюється мотивація сумісності партнерів, оскільки обидві сторони здійснюють спеціалізовані інвестиції, які мали б малу цінність за відсутності цих відносин [179, с. 256].

Прозорі процеси у створюваному кооперативному логістичному ланцюгу, узгоджена діяльність, єдине планування та управління мають  сприяти уникненню розбалансування  локальних внутрішньоорганізаційних процесів. Метою такої діяльності є розробка системи управління логістичними ланцюгами, яка на базі комунікаційного  каналу об’єднує всіх учасників кооперативного утворення. У цю систему необхідно включити елемент, що сприятиме вирішенню стратегічних завдань та розглядатиме в оперативному режимі всі важливі завдання, починаючи з обробки замовлення та закінчуючи зв’язком з транспортною системою.

Система управління виробництвом в інтегрованих ланцюгах створення цінності дозволяє здійснити оптимальний розподіл замовлення при надлишкових процесах, узгодити діяльність партнерів при  плануванні та розподілі ресурсів, провести моніторинг замовлень в  ланцюгу як основі для оптимальної  синхронізації процесів. Система забезпечує обґрунтовані рішення про перерозподіл певних видів діяльності з урахуванням наявних потужностей та технологій. На основі методів виробничого контролінгу здійснюється модернізація програмно-технічного забезпечення.

Основою співпраці різних підприємств в ланцюгу створення цінності є визначення загальної мети та потенціалу, досягнення однакового розуміння завдань та побудова системи взаємної довіри. Партнери мають зрозуміти користь для кожного із них від співпраці у сфері використання спільного логістичного ланцюга. Менеджмент кооперативного об’єднання повинен донести до кожного окремого підприємства позицію, що співпраця з іншим підприємством дасть можливість отримати додатковий прибуток за рахунок економії логістичних витрат, кращого доступу до ринків та підвищення попиту на вироби та послуги. Тому варто з допомогою аналізу підприємницької діяльності визначити шанси на успіх кооперативного утворення з позиції витрат та прибутку. Кількісний вираз та ідентифікація цілей, яких можна досягнути з допомогою кооперації, дозволяють визначити профіль діяльності майбутніх партнерів за наступними позиціями: сфера діяльності, величина підприємства, місце розташування, бажаний стиль управління. Важливим кроком є створення проекту організації процесів в кооперативному об’єднанні.