Ланцюги створення вартості

Опитування  представників компаній-виробників та представників роздрібних підприємств  дозволило визначити ключовими  факторами успішного партнерства  позицію том-менеджменту, чітке розмежування зон відповідальності та рівень стратегічної важливості партнерства. Результати проведеного опитування представлено на рис. 2.7.

Рис. 2.7. Чинники, що впливають на успішне партнерство

Провідні  компанії-виробники змінили свої організаційні структури так, що їх можна націлити на визначені сегменти ринку, які утворюються за критеріями «фокусної» організації у партнерстві.

Історія ПАТ «ЗАЗ» та організаційна структура [Додаток А] . Історія заводу починається з 1959 року, який був початком легкового автомобілебудування в Україні. У 1960р. Запорізький завод під назвою «Комунар» починає серійне виробництво легкових автомобілів. У 1998р. зареєстровано спільне українсько-корейське підприємство з іноземною інвестицією у формі закритого акціонерного товариства «АвтоЗАЗ-Daewoo». У  2003 р. завод змінює форму власності і стає Закритим акціонерним товариством з іноземною інвестицією «Запорізький автомобілебудівний завод», яке зараз, у звязку з прийняттям закону «Про акціонерні товариства», стало Приватним акціонерним товариством «Запорізький автомобілебудівний завод». Також 25 березня 2003 року в Києві відбулося підписання договору про співпрацю між Укравто, ЗАТ "ЗАЗ" і компанією "Адам Опель АГ". Згідно з цим проектом ЗАЗ навесні 2003 року почав збірку автомобілів марки "Опель" моделей "Вектра", "Астра", "Корса" з машинокомплектів, що ввозяться в Україну. [1, c. 2]

Сьогодні  Запорізький автомобілебудівний завод - підприємство, яке володіє повним циклом виробництва легкових автомобілів, - від двигуна до трансмісії, кузова і комплектуючих, до кінцевої збірки готового автомобіля і його постачання в мережу продажів. Та експортує готові автомобілі, машинокомплекти та комплектуючих у Россію, Казахстан, Азейбарджан, Грузію, Вірменію, Білорусь, Сирію, Іорданію, Ірак та Єгипет.

2.2. Аналіз конкурентних відносин ланцюгів створення цінності

Конкуренція між основними національними автомобільними компаніями характеризується не лише реалізацією агресивної маркетингової політики, що сьогодні можна вважати традиційною управлінською технологією. Для сучасних конкурентних стратегій характерним є впровадження технологічних та управлінських інновацій, а також побудова ланцюгів створення вартості, які створюють додаткові конкурентні можливості і нові джерела конкурентних переваг. Побудова таких ланцюгів дозволяє здійснювати експансію в регіональні сегменти, знищуючи лояльність споживачів до регіональних виробників. Проведені дослідження показали, що найактивніше політику регіональної експансії, через створення ланцюгів вартості за участю регіональних дистриб’юторів проводить корпорація «УкрАвто», діючи у одному ціновому сегменті із регіональними виробниками. Після впровадження єдиної системи первинних продаж приріст реалізації цієї групи на регіональних ринках України склав 34% [218].

У форматі  організації  для логістики прийнятнішим є визначення бізнес-процесів. Виходячи за  межі  підприємства,  логістика  вибудовує   ланцюг  створення  вартості,  який  стикається  із завданням синхронізації  потокових  процесів у множині бізнес-процесів. Бізнес-процеси  підприємства (які  розглядають  як  такі,  що  виконуються  у  певній послідовності  та  проникають  через  всі  функціональні  межі  структури,  однак,  як  і  раніше, використовують  їх результати) забезпечують конкурентоспроможність підприємства та створюють споживчу цінність для  клієнта. Управління конкурентоспроможністю підприємства має спиратися на  такі  процеси,  як  аналіз  зовнішнього  середовища,  в  ході  якого  потрібно  визначати  склад  і  значущість  цілей  зацікавлених  сторін,  формування  системи  показників,  аналіз  конкуренто спроможності підприємства, формування бази даних стратегій та системи показників для кожної з них,  аналіз  конкурентоспроможності  підприємства  за  кожною  стратегією,  вибір  і  затвердження найкращої  стратегії.  Цінність  створює  підприємство  для  споживача,  реалізуючи  процеси цілеспрямованого  перетворення  ресурсів  у  певні  продукти  матеріальної,  фінансової  та  інформаційної природи [5].

Об’єктивна  необхідність  різного  роду  інтеграції  підприємств  за  критерієм  комплексності  охоплення  об’єкта управління, коли роль  інтегрувального фактора  виконує  рух матеріального та супутнього  йому  потоків,  доводить  доцільність  застосування  логістичної  методології,  як ефективний  засіб  формування  конкурентних  переваг  ланцюга  створення  вартості  загалом  та його учасників  зокрема.  Таке  розуміння  логістики  зумовлене,  передовсім,  процесами  глобалізації  та викликаним  ними  загостренням,  особливо  нецінової  конкурентної  боротьби  за  споживача.

Одночасно  підвищуються  вимоги  споживачів  до  термінів,  надійності  та  гнучкості  постачання  за збереження низької вартості логістичних процесів.

Теорія  ресурсної  залежності  з  аспекту  стратегічного  управління  цілком  узгоджується  з ціннісно-орієнтованим підходом до управління ланцюгами створення  вартості.

Ціннісно-орієнтований  підхід  до  управління  ланцюгами  створення  вартості  дає  можливість визначити  ступінь  важливості  підприємств  у  структурі  такого  ланцюга,   виявити  та  вилучити неефективні бізнес-процеси. Реалізація ціннісно-орієнтованого підходу  до управління ланцюговими процесами  дала змогу визначити ланцюг створення  цінності продукту як систему  взаємопов’язаних елементів,  які  досягають  ефекту  синергії  через максимізацію  акумулятивної  цінності. Ця  система  створює  не  тільки  цінність  продукту,  але  й  інші  види  цінності  –  додану  цінність  компанії  та цінність для працівників. Концепція ланцюга  створення  цінності передбачає, що  споживач  є його елементом, єдиний сплачує  кінцеву цінність продукту, оцінює ступінь її корисності та мотивує  інші ланки  ланцюга  до  участі  у  створенні  цієї  цінності.  У  ланцюгу  необхідно  знаходити  оптимальне співвідношення між створюваними видами цінності, враховуючи, що з погляду власників зростання цінності компанії є основною метою, а цінність продукту та цінність для персоналу – такими, що її забезпечують [8, с.6].

Відомо,  що  вирішення  проблеми  забезпечення  конкурентоспроможності  підприємства полягає  у  формуванні,  утриманні  та  зміцненні  конкурентних  переваг,  до  яких  класично зараховували  низькі  витрати,  диференціацію  та  фокусування,  а  сьогодні  ще  додають  й  ключові компетенції. Дослідження  еволюції поглядів на конкурентну перевагу дає підстави для  висновку, що  конкурентна  перевага  – це  результат конструктивного мислення;  здатність компанії випереджувати конкурентів; наслідок відмінностей в операційній ефективності, зумовлених рівнем доходів населення,  працівників;  здатність залучати  споживачів  та  зберігати їхню  прихильність; нововведення,  що  дає реальне збільшення  бізнес-успіху;  індикатор становища компанії  в конкурентній  боротьбі;  результат реалізації  процесів  формування  конкурентоспроможності підприємства, реалізована ключова компетенція [1, 4].

Конкурентні  переваги  формують  у  ланцюгу  цінностей  підприємства.  На  мікрорівні  він представлений  сукупністю  послідовних  видів  діяльності (процесів  або  сукупності  процесів) певного  суб’єкта,  які  створюють  цінність  його  продукції.  На  мезо-  й  макрорівнях  доцільно розглядати ланцюг накопичення вартості як систему видів діяльності в галузі або між галузями, які утворюють вартість кінцевого продукту чи послуги [6].

Конкурентні  переваги,  активовані  логістикою,  можна  ідентифікувати  такими  основними показниками конкурентоспроможності, як: 

·  найвищий рівень  ринкової доступності товарів; 

·  низький  рівень морального зношування товарів  першого і другого родів.

Використання  такого показника, як найвищий рівень  ринкової доступності товарів, особливо актуалізується за умов пікового (сезонного) підвищення  купівельної активності  покупців товару, який  відповідає  за  наявність  товару  на  ринку.  Зрости   купівельна  активність  покупців   може  за рахунок  закупівлі товарів, які користуються попитом у зв’язку із:

·  настанням  певних подій року (наприклад, Різдво, Великдень, початок навчального року);  

·   планових  рекламних  акцій   та  акцій  стимулювання  збуту;

·  надлишкових  закупівель неліквідних товарів, ціни на які знижені;

·  у  період виведення товарів на ринок  чи популяризації певних товарних марок  тощо. 

Шукати  конкурентні переваги можна не тільки за допомогою логістичних, а й  маркетингових (дизайнерських) рішень. Унікальність дизайну товару часто у поєднанні з престижем бренда може абезпечити успіх на ринку. Завданням логістики у такому разі стане підтримка кращого дизайну. 

Логістичні  конкурентні  переваги  підприємство  реалізує  через  логістичні  стратегії,  які  є засобом реінжинірингу  процесів створення вартості, а у  поєднанні з можливостями аутсорсингу  – чинником  перегляду  корпоративних  стратегій  постачання  і  збуту.  В  межах  ланцюга  створення  вартості  реалізація логістичної  стратегії передбачає координацію  функцій з управління окремими елементами  логістичного ланцюга у підрозділах  з найбільшим логістичним потенціалом.

Важливою  складовою конкуренції на ринку є технічні інновації, виражені у впровадженні автомобільних новинок. Так у 2011 році ПАТ «ЗАЗ» та ПАТ «ВАЗ» на ринку здійснили такі кроки щодо диференціації продукції: ПАТ «ЗАЗ» випустив нові автомобілі «ZAZ Forza» та «ZAZ Vida», компанія ПАТ «ВАЗ» – марку «Lada Kalina» та «ВАЗ Largus»

Аналіз  динаміки цін дозволяє зробити висновок про відносну стабільність зростанн. На рисунку 2.9 відображено зростання вартості автомобільних підприємств.

Рис. 2.9 Вартость автомобільних підприємств

 Проте  компанії ПАТ «ЗАЗ» та ПАТ  «ВАЗ» знаходячись у дистриб-сегменті, мають вищий темп збільшення цін, аніж другі автомобільі заводи. Успіх згаданих компаній пояснюється побудовою ланцюгів створення вартості, які дозволили збільшити цінність для клієнта та відповідно отримувати більшу винагороду за цю цінність .

Рис. 2.10. Динаміка виробництва легкових автомобілів в Україні

Корпоративна  дистрибуція компанії нараховує більше ста дистриб’юторів. Побудова дистрибуційної системи відбувалася у декілька етапів. Спочатку відбулося вибіркове залучення дистриб’юторів, що працювали із підприємствами до інтеграції. Наступним етапом стало впровадження систематичних тренінгів для персоналу організацій-дистриб’юторів з метою підвищення інформованості про продукт, корпоративну культуру компанії, інновації, що пропонуються на ринку.

Компанія ПАТ «ЗАЗ» теж здійснили інтеграційні процеси. З метою підвищення конкурентоспроможності національної економіки діюче в Україні законодавство, що регулює зовнішньоекономічну діяльність дає можливість вітчизняним інтегрованим структурам прямого виходу на міжнародні ринки, встановлення прямих контактів з міжнародними економічними та фінансово-кредитними центрами, транснаціональними корпораціями тощо.

Характерною рисою інтеграційних  процесів, що відбуваються на транспорті є їхня поширеність як на міжнародному рівні, так і на рівні країни.

Ще у 1998 році на виробничій базі тодішнього ВАТ "АВТОЗАЗ" будо створене спільне  підприємство з корейською корпорацією "Daewoo". Завдяки фінансовій підтримці іноземного партнера, новим технологіям виробництва, унікальним системам контролю якості та інженерним розробкам, що були привнесені разом з інвестиціями, а також послідовній підтримці держави для Запорізького заводу почався етап розвитку виробництва та виходу на міжнародний рівень. У 1999 році функції управління державним пакетом акцій ВАТ «АВТОЗАЗ» були передані корпорації «УкрАвто», яка стала їхнім власником у 2002 році (більш ніж 82% акцій) та отримала право управління підприємством, зокрема його виробничими програмами. У січні 2003 року ВАТ "АВТОЗАЗ" було перейменовано на «Запорізький автомобілебудівний завод».

У березні 2003 року відбулось підписання договору між «УкрАвто», ВАТ «ЗАЗ» та компанією "Адам Опель АГ", за яким ЗАЗ розпочав збирання автомобілів марки «Опель» моделей «Вектра», «Астра», «Корса» з машинокомплектів, що завозяться до України.

Крім головного заводу у м. Запоріжжя, до ПАТ «ЗАЗ» входять госпрозрахункові підприємства, що спеціалізуються на окремих видах робіт: «АвтоЗАЗ-мотор» (м. Мелітополь), «Іллічівський завод агрегатів» (м. Іллічівськ Одеської області), «Іскра» (м. Пологи).

У 1988 році виробниче об'єднання  «АвтоЗАЗ» разом з канадським промисловим гігантом створили українсько-канадське  спільне підприємство «Таврія-Магна». Його діяльність полягає у проектуванні, виготовленні великих та надвеликих прес-форм для виробництва деталей з пластмас для автомобільної та інших галузей промисловості. Загальна чисельність працівників ЗАТ «ЗАЗ» на 01.07.2007 року перевищувала 16400 осіб. Частка Запорізького автомобілебудівельного заводу у виробництві автомобілів в Україні у 2006 року становила 67,2%.

Цікавим є те, що з 2005 року ЗАТ «ЗАЗ»  є власником FSO (Fabryka Samochodow Osobowych) — відомої і авторитетної автомобільної компанії, з діяльністю якої пов’язана історія польського автомобілебудування. Саме на заводі Zeran, що є головним підприємством FSO, вироблялися такі національні моделі як «Варшава», «Сирена», «Фіат 125р» та «Полонез». Сьогодні з конвеєрів заводу сходять популярні автомобілі Lanos та Matiz. Виробничі потужності та сучасне обладнання заводу дають змогу виробляти 250 тис. моделей на рік. Запорізькому автомобілебудівному заводу належить 19,9% акцій польського автогіганта, які дають право на 84,3% голосів на загальних зборах акціонерів компанії. З урахуванням об’єктивних історичних та економічних причини, саме таке партнерство робить можливим подальше існування і розвиток FSO.

Інтерес представляє й сама корпорація «УкрАвто» - лідер українського автомобільного ринку, яка має найбільшу збутову  мережу в Україні, а також дилерські  центри у Польщі. Діяльність цієї інтегрованої  структури дуже різноманітна:

• Виробництво (автомобілів, комплектуючих та запасних частин);
• Дистрибуція та фірмовий сервіс (ЗАЗ, Chevrolet, Opel, Mercedes-Benz, (Chrylsler,/Jeep/Dodge), Лада, Land Mark, Chery, автобуси та вантажівки, запасні частини та аксесуари, обладнання для сервісних центрів, експорт продукції)
• Забезпечення діяльності власної мережі продажів та сервісу (дилерські центри, сервісні центри, АЗС)
• Логістика (забезпечення діяльності складів, перевезення)
• Діяльність у фінансовій сфері (страхові компанії, фінансові компанії, пенсійний фонд)
• Інші види діяльності (ресторани, туризм)