Лидерство как фактор повышения эффективности государственного управления

Исследование  Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который  может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Авторитарный  стиль руководства

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Было установлено, что автократическое руководство  обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень  удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас Мак Грегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории «Х»:

Люди изначально не любят трудиться и при любой  возможности избегают работы.

У людей нет  честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы  ими руководили.

Больше всего  люди хотят защищенности.

Чтобы заставить  людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок  с людьми. Основное содержание его  управленческой деятельности состоит  из приказов и команд. Все новое  воспринимается таким руководителем  с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически  пользуется одними и теми же методами.

Таким образом, вся власть сосредоточивается в  руках такого руководителя, получившего  название автократа. Даже размещение сотрудников  в процессе проведения совещания  ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную  обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся  избегать тесного контакта с таким  руководителем.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает звание благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешить или поощрить их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда  он по своим деловым качествам  стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют  слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства  не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение  эффективности работы организации.

Демократический стиль руководства

Представление демократичного руководителя Мак Грегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

Труд - процесс  естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены  к организационным целям, они  будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Способность к  творческому решению проблем  встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Руководитель, использующий преимущественно демократический  стиль, стремится решать вопросы  коллегиально, информировать подчиненных  о положении дел, правильно реагировать  на критику. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены  коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет  подчиненным определить свои собственные  цели в соответствии с теми, которые  он сформулировал. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний  размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем  развития организации.

Либеральный стиль  руководства

Руководитель  с либеральным стилем руководства  практически не вмешивается в  деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и  коллективного творчества. Такой  руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это  угрожает его популярности.

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности - у коллектива с либеральным и авторитарным стилемСм.: Веснин В. Р. Основы менеджмента. М., Юрист, 2003. С. 115. .

Модель Лайкерта

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х” и «Y» Мак Грегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой сосредоточенные на человеке (теория “Y”).

Руководитель, сосредоточенный  на работе, также известный как  руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют  строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих  перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедурыСм.: Гибсон Дж., Иванцевич Д. М., Доннели Д. Х. Организации: поведение, структуры, процессы: Пер. с англ. М., 2000. С. 234..

В противоположность  этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда  путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально  участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает  для подразделения высокий уровень  производительности труда. При таком  подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с  подчиненными, поддерживает атмосферу  доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером.

На основании  своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Четыре системы  ЛайкертаСм.: Гибсон Дж., Иванцевич Д. М., Доннели Д. Х. Организации: поведение, структуры, процессы: Пер. с англ. М., 2000. С. 234..

Как продолжение  своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства.

1.Эксплуататорско-авторитарный - руководители мотивируют людей  угрозой наказания, использованием  поощрения, сами принимают решения.

2. Благосклонно-авторитараный - руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.

3. Консультативно-демократический - руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.

4. Основанный на участии - руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается редко.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения  с подчиненными, но они разрешают  подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать  в принятии решений.

Руководители  системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется  двустороннее общение и некоторая  степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются  наверху, но многие конкретные решения  принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает  групповые решения и участие  работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования  Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненнымиСм.: Гибсон Дж., Иванцевич Д. М., Доннели Д. Х. Организации: поведение, структуры, процессы: Пер. с англ. М., 2000. С. 234.

.

Классификация стилей руководства, разработанная  в университете штата Огайо 

Начиная с 1945 года, группа учёных, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области  бизнеса в Университете штата  Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства. Они выявили  серьёзную ошибку в концепции  разделения руководителей на тех, кто  сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделял много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях.

Это стало их главной находкой: люди могут вести  себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Группа в Университете Огайо  разработала систему, согласно которой  поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и  вниманию к подчинённым. Согласно этой точке зрения, руководители могут  оказывать влияние на людей своим  поведением, которое различается  по этим двум критериям. Структура подразумевает  такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с  ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение, которое влияет на людей, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, и контакта между руководителем и подчинёнными.

Было выявлено, что люди могут вести себя с  разной степенью внимания к подчиненным  и структурированию проблем. Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и  другим стилем поведения, более поздние  исследования показали, что эта классификация  применима не ко всем ситуациям.

Управленческая  решетка Блейка и Мутона

В современных  условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между  руководителем и подчиненными и  степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого является «многомерные»  стили управления, представляющие собой  комплекс взаимодополняющих, переплетающихся  подходов, каждый из которых независим  от других, поэтому может реализовываться  наряду с нимиСм.: Веснин В. Р. Основы менеджмента. М., Юрист, 2003. С. 175..

Концепция, разработанная  в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые выделили 5 основных стилей руководства.

1. страх перед  бедностью (примитивное руководство).

Эта позиция  характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится  как к своим подчиненным, так  и к самому процессу производства. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое  положение вещей не может сохраняться  долго. Рано или поздно самые серьезные  трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить  самого руководителя.

2. дом отдыха (социальное руководство). Руководитель  сосредоточивается на хороших,  теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности  выполнения заданий. Эта позиция  характеризует руководителей, которые  уделяют особое внимание нуждам  и потребностям своих подчиненных,  чего нельзя сказать о процессе  производства.