Модельный ряд – как инструмент диагностики Корпоративной Культуры» на примере ОАО «Ангара»

Примечание: в четвертом вопросе, сотрудники разделились примерно на две части 50:50, поэтому в профиле это отражено таким образом. См. приложение 2.

Стоит обратить внимание на 1 9, 10, 12 вопросы. Все сотрудники были единодушны в своих суждениях,  указывают на свою готовность работать на будущее организации (и своё), и никто не считает ошибкой решение работать на эту компанию.

Сотрудники гордятся тем, что работают именно в этой компании (вопросы 2, 6). Каким получился общий профиль фирмы см. приложение 2

Теоретические модели для описания корпоративной культуры

Теоретическая модель организационной культуры. (Diana Phesey)

В корпоративной культуре организации преобладает ролевая культура, которая предполагает четкое разделение ролей (должностные инструкции). В какой-то степени это хорошо, потому что каждый сотрудник точно знает, как ему поступать в рамках своей компетенции. Это подразумевает высокий профессионализм в рамках своих обязанностей и задач. Наличие элементов такой культуры подтверждают опросы сотрудников. Например большинство ответило, что хотело бы работать в хорошо определенной обстановке ясными требованиями (анкета – приложение “Идеальная работа”). Ответы на вопросы из анкеты в Приложении 5, также диагностируют культуру организации как ролевую:

1.         какой хороший начальник – большинство ответило, что тот, который объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует их должностным инструкциям,

2.         хороший член организации считает приоритетными обязанности, требования, предписанные его ролью, работа совершается из-за соблюдения договорных отношений

Также существует много черт культуры достижений. Это подтверждают опросы сотрудников: например, по результатам опроса соперничество возникает за максимальный вклад в выполнение задачи, люди стараются поддерживать свою квалификацию, получать дополнительные знания. Большинство ответило так же, что готово приложить все усилия для успеха компании, что также говорит об элементах данной культуры.

Присутствуют, конечно, и элементы других культур (культуры поддержки и культуры властной), но их очень мало, и в таком количестве присутствуют практически во всех организациях.

Теоретическая модель описания корпоративной культуры по Ч. Хенди.

Можно отметить, что преобладает ориентация на задачу. Самое главное – достижение результата (прибыли), это обычная и адекватная позиция для крупной структуры. Люди готовы работать для общей задачи (чтобы организация процветала, чтобы доход был максимальным, чтобы рынок был завоеван и т.д.)

Теоретическая модель корпоративной культуры по типам совместной деятельности (способам организации деятельности групп Л. Уманский).

Бухгалтерия может быть охарактеризована как совместно-последовательный тип организационной культуры (что связано со спецификой работы, которая имеет ряд признаков бюрократической работы, точные указания), организация же, в общем, имеет совместно-индивидуальный тип. В некоторых подразделениях даже присутствует некоторая здоровая конкуренция. Люди инициативны, деятельность направлена на получение прибыли. (Особенно это видно в вопросе о совместной деятельности людей, большинство сотрудников в отделе Службы размещения ответило, что люди работают вместе, когда их совместный вклад необходим для достижения цели).

Для оценки уровня корпоративности и солидарности в организации был проведен опрос. Он показал, что компания находится между общной и меркантильной культурами, что хорошо для коммерческой организации. Самую высокую солидарность показали подразделения СБ, самую низкую – Бухгалтерия. Уровень корпоративности сильно не отличался во всех подразделениях, все указали, в основном средний уровень корпоративности.

Таблица. 2.1.

Проанализировав содержание моделей, на примере рассматриваемой гостиницы, мы пришли к выводу, что на данном этапе в организации достаточно высокий уровень корпоративной культуры. Однако – это совсем не значит, что здесь нечего изменять, совершенствовать. Жизнь не стоит на месте, поэтому в действительности, руководителям организаций необходимо постоянно изменять корпоративную культуру, приспосабливать ее к постоянно меняющемуся окружению. 

2.3. Разработка рекомендаций по изменению корпоративной культуры в соответствии со степенью эффективности выявленных моделей.

Исследования по диагностированию и аудиту корпоративной культуры позволяют руководителю организации, фирмы  во время предсказать или составить своеобразный  "гороскоп реагирования" персонала на изменения для того, чтобы  провести реструктуризацию и наиболее эффективно управлять персоналам в  21 веке - веке  непредсказуемости и постоянных перемен. [10, С. 33].

В  ходе изучения корпоративной культуры ОАО «Ангара» сделаны следующие заключения о существующих механизмах поддержания организационной культуры:

1.      Отбор и продвижение

Процессу поддержания корпоративной культуры предшествует отбор тех, кто органично вписывается в данную организацию.

В компании имеются должностные инструкции, которые предъявляют требования к личности и деловым качествам сотрудника, однако для определения его соответствия проводятся собеседования. В частности, в процессе интервью, кандидату задаются вопросы, позволяющие уже на первом этапе знакомства выяснить его лояльность к компании.

Кроме того, процессом отбора занимаются несколько представителей организации: секретарь, менеджер по персоналу, директор. Каждый из них высказывает свое мнение не только о подготовленности сотрудника, но и о его соответствии стилю компании. То есть, новый сотрудник должен разделять нормы и ценности принятые в компании, которые выражаются, в том числе, в поведении и в одежде.

С момента объявления, о его найме на должность, сотрудник проходит испытательный срок, в течение которого его знакомят с ее правилами в компании и испытывают через неформальное общение.

В компании продвигаются в первую очередь те сотрудники, которые являются яркими носителями культуры, и те, кто выражает ей наибольшую преданность.

2.      Поведение высшего управленческого состава

Руководитель персонально является выразителем и образцом корпоративной культуры в организации, использует тот же язык, что и сотрудники компании. Оценка сотрудников и их продвижение в соответствии с принятыми принципами, т.е. не на словах, а на деле, также способствует закреплению корпоративной культуры и общего понимания принципов работы организации.

3.                  Реакция руководства на кризисные ситуации и организационные кризисы

Во время сезонного спада продаж руководство стимулирует индивидуализм сотрудников путем введения планов продаж по определенной позиции и объявления конкурса среди сотрудников на больший объем продаж. При снижении объемов сбыта руководство не увольняет сотрудников, что объясняется не только приоритетами человеческих отношений, но и тем, что из-за временных трудностей компания не хочет терять обученный и “проверенный на корпоративность” персонал.

4.      Специализация. Обучение.

Все сотрудники компании регулярно проходят обучение по разной тематике. В частности, для них проводятся тренинги по работе в команде, по искусству продаж, по выявлению лидерских качеств и другие. Некоторые тренинги проводятся исключительно для определенных отделов, другие - для компании в целом.

В курс тренингов, помимо специальных знаний или информации, включаются описание компании, правила фирмы, рабочие процедуры, схема подчиненности, формы отчетности и другие. Таким образом сотрудники, прошедшие тренинг, одинаково понимают распределение ролей в компании и ее политику.

Тренинги проводятся на регулярной основе,  с привлечением собственных более опытных сотрудников, турфирм, либо посторонних организаций.

Кроме того, часть сотрудников проходит стажировки в компаниях-партнерах для ознакомления с их корпоративной культурой, правилами, и персоналом для более эффективного взаимодействия друг с другом. На базе данной работы имеет смысл заказать обобщающий семинар у руководителя проекта по формированию команды и поддержанию корпоративной культуры организации для руководства, руководства и управленцев и коллектива организации. 

5.      Организационные символы и ритуалы.

Помимо традиций, описанных выше, в компании развиты неформальные встречи между сотрудниками для игры в пейнтбол, устраиваются соревнования по волейболу.

Хорошо бы в гостинице организовать обеды для всех сотрудников. Отвести для этого специальное помещение и  штатных поваров.              Тогда бы руководство могло манипулировать данными мероприятиями в целях поддержания корпоративности компании, проведения в жизнь идей сплоченности коллектива. Однако данные действия должны носить неявный характер, чтобы не извратить идею постоянными напоминаниями о необходимости, значимости, стоимости, но решать основную задачу.

Итак, мы пришли к заключению, что уровень корпоративной культуры гостиницы ОАО «Ангара», достаточно высок, но существуют некоторые трудности внутри организации, поэтому руководству, следует бросить все силы для стабилизации внутри корпорации.

   Необходимый, на наш взгляд, в сложившейся ситуации, инструмент для поддержания корпоративной культуры внутри предприятия - система внутреннего              ПР.
          ПР – индустрия имеет в своем распоряжении такие  средства, которые позволяют достигать немалых результатов, и к таким средствам относится внутрифирменная коммуникация. Ее называют двусторонний поток информации интеллектуального или эмоционального содержания с учетом обратной связи, когда одна сторона получает информацию и одновременно отвечает на нее.

При этом в организации используется система информирования с помощью средств распространения ПР - обращений. Целью таких ПР – обращений должны быть ослабление, если они есть, негативных аспектов во взаимоотношениях руководства и служащих и усиление позитивных.

Для распространения таких обращений внутри коллектива в общей системе коммуникации применяются:

                   Фирменный журнал. Он ориентирован на решение стратегических задач и публикует аналитические материалы;

                   Многотиражная газета. Распространяет оперативную информацию, в том числе для разрешения конфликтных ситуаций;

                   Листовки. Несут сверхоперативную информацию и адресуются конкретной (малой) группе;

                   Аудио – и визуальные средства (видеоролики, реклама на радио и ТВ). Помимо решения сугубо информационной задачи они создают благоприятную социально – психологическую настроенность;

                   «Горячий телефон». Активизирует прямое взаимодействие руководителя и подчиненных, позволяет быстро проходить сигналам  «обратной связи» (предложениям, критическим замечаниям).

                   Доска объявлений. Соединяет потоки официальной и неофициальной информации. [Моисеев, С.115]

Особый спектр средств налаживания коммуникации на предприятии составляет межличностное общение. Характер межличностного общения в корпорации состоит в сочетании делового и неофициального элементов.

Для формирования атмосферы доверия в некоторых корпорациях создается и закрепляется в виде рекомендаций концепция двусторонней коммуникации. Такая система позволяет сотрудникам наряду с уже названными мерами осознать свою фирму (организацию) как единое целое.

Сюда же примыкает и задача выработки этикета общения между руководителями и подчиненными, между коллегами по работе. Он призван, с одной стороны, организовать процесс делового общения и максимально приблизить его к потребностям корпорации, а с другой, - не довести его до формального абсурда.

В систему коммуникации входит и передача информации от высших руководителей подчиненным, что создает чувство доверия. Одним из простых средств, здесь может быть регулярное знакомство с состоянием дел. С этой целю каждому служащему можно представлять подборку материалов из газет с оценками деятельности компании, отчеты о ее хозяйственном положении, доводить до всех обращения руководителя, в том числе и в виде публичных выступлений.

При передаче информации от высших менеджеров необходимо обеспечить высокое качество этого сообщения по форме, структуре, содержанию. И.И.Прокопенко в своей книге приводит «Образцовую модель коммуникации с работниками компании», которая может быть использована ПР – службой любой организации. В соответствии с ней необходимо:

      Информировать всех работников о достижениях, целях и приоритетах в деятельности компании и о том, какие это может принести им выгоды;

      Обеспечивать условия, при которых руководители могут ясно определять задачи обязанности каждого из подчиненных и оценивать эффективность их работы;

      Доводить до всех работников требования к качеству работы и продукции;

      Стимулировать открытые дискуссии между руководителями и подчиненными;

      Вовлекать сотрудников в разработку процедур деятельности организации;

      Поощрять стремление работников выражать свои рекомендации по совершенствованию деятельности организации и своевременно информировать их о результатах рассмотрения таких рекомендаций.

В этой системе есть и такие меры:

                     Получение информации от работников об их планах в карьере;