Модельный ряд – как инструмент диагностики Корпоративной Культуры» на примере ОАО «Ангара»

                     поощрение работников к высказыванию своих проблем;

                     своевременное решение проблем работников;

                     регулярная оценка эффективности коммуникаций [13, С. 204].

Хочется надеяться, что данные меры помогут ОАО «Ангара»  успешнее развиваться и конкурировать на рынке.

Заключение

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – читай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

В заключении данной работы, хотелось бы подвести итоги и сделать следующие выводы:

В результате написания диплома были определены тактика и стратегия гостиничного комплекса, рассмотрены теоретические вопросы – цели и задачи предприятия. Большое внимание уделено вопросам анализа и описанию элементов корпоративной культуры ОАО «Ангара», а так же моделям определяющим корпоративную культуру гостиницы, и как следствие, разработку рекомендаций для изменения культуры, в соответствии со степенью эффективности выявленных моделей.

В ходе исследования было выяснено, что на предприятии уже начала формироваться корпоративная культура, ее даже можно приблизить к среднему уровню. Администрацией принимаются некоторые меры формирования к.к. в организации  (проведение ежегодных корпоративных вечеринок, спортивные мероприятия, участие в выставках), но этого не достаточно для создания мощной культуры на предприятии, поэтому нами были предложены меры для формирования и поддержания культуры.

В  ходе изучения корпоративной культуры ОАО «Ангара» сделаны следующие заключения о существующих механизмах поддержания организационной культуры:

6.      Отбор и продвижение

В результате работы мы выяснили, что на предприятии существуют некоторые методы поддержания культуры, но только на первоначальном этапе. Процессу поддержания корпоративной культуры предшествует отбор тех, кто органично вписывается в данную организацию.

В компании имеются должностные инструкции, которые предъявляют требования к личности и деловым качествам сотрудника, однако для определения его соответствия проводятся собеседования. В частности, в процессе интервью, кандидату задаются вопросы, позволяющие уже на первом этапе знакомства выяснить его лояльность к компании.

Кроме того, процессом отбора занимаются несколько представителей организации: секретарь, менеджер по персоналу, директор. Каждый из них высказывает свое мнение не только о подготовленности сотрудника, но и о его соответствии стилю компании. То есть, новый сотрудник должен разделять нормы и ценности принятые в компании, которые выражаются, в том числе, в поведении и в одежде.

С момента объявления, о его найме на должность, сотрудник проходит испытательный срок, в течение которого его знакомят с ее правилами в компании и испытывают через неформальное общение.

В компании продвигаются в первую очередь те сотрудники, которые являются яркими носителями культуры, и те, кто выражает ей наибольшую преданность.

7.      Поведение высшего управленческого состава

Руководитель персонально является выразителем и образцом корпоративной культуры в организации, использует тот же язык, что и сотрудники компании. Оценка сотрудников и их продвижение в соответствии с принятыми принципами, т.е. не на словах, а на деле, также способствует закреплению корпоративной культуры и общего понимания принципов работы организации.

8.                  Реакция руководства на кризисные ситуации и организационные кризисы

Во время сезонного спада продаж руководство стимулирует индивидуализм сотрудников путем введения планов продаж по определенной позиции и объявления конкурса среди сотрудников на больший объем продаж. При снижении объемов сбыта руководство не увольняет сотрудников, что объясняется не только приоритетами человеческих отношений, но и тем, что из-за временных трудностей компания не хочет терять обученный и “проверенный на корпоративность” персонал.

9.      Специализация. Обучение.

Все сотрудники компании регулярно проходят обучение по разной тематике. В частности, для них проводятся тренинги по работе в команде, по искусству продаж, по выявлению лидерских качеств и другие. Некоторые тренинги проводятся исключительно для определенных отделов, другие - для компании в целом.

В курс тренингов, помимо специальных знаний или информации, включаются описание компании, правила фирмы, рабочие процедуры, схема подчиненности, формы отчетности и другие. Таким образом сотрудники, прошедшие тренинг, одинаково понимают распределение ролей в компании и ее политику.

Тренинги проводятся на регулярной основе,  с привлечением собственных более опытных сотрудников, турфирм, либо посторонних организаций.

Кроме того, часть сотрудников проходит стажировки в компаниях-партнерах для ознакомления с их корпоративной культурой, правилами, и персоналом для более эффективного взаимодействия друг с другом. На базе данной работы имеет смысл заказать обобщающий семинар у руководителя проекта по формированию команды и поддержанию корпоративной культуры организации для руководства, руководства и управленцев и коллектива организации. 

10. Организационные символы и ритуалы.

Помимо традиций, описанных выше, в компании развиты неформальные встречи между сотрудниками для игры в пейнтбол, устраиваются соревнования по волейболу.

Хорошо бы в гостинице организовать обеды для всех сотрудников. Отвести для этого специальное помещение и  штатных поваров.              Тогда бы руководство могло манипулировать данными мероприятиями в целях поддержания корпоративности компании, проведения в жизнь идей сплоченности коллектива. Однако данные действия должны носить неявный характер, чтобы не извратить идею постоянными напоминаниями о необходимости, значимости, стоимости, но решать основную задачу.

Список используемой литературы.

1.      Базаров Т.Ю. Управление персоналом М.:ЮНИТИ, 1998.

2.   Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент.  М.:МГУ,1995.с.356-362.

3. Вебер А. Быть или не быть… Глобальное управление как мировая

    проблема //Мировая  экономика и международные отношения, 1993, №  

    4, с.16-29. 

4. Гончарова Н.Е. Организационная культура: конспект лекций. – М.:                 

     Приор – издат, 2004. – 208с.

5. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов. – Мн.: Новое      

    знание, 2002. – 368с.

6. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. М.,1990.

7. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе.  М.: Дело, 1999.

8.   Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.:ИНФРА-М,1999.

9. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации  мира. -  М.: Прогресс,1991.

10. Михалковсая  Н.В. Корпоративная культура организации: технология описания и диагностирования. Методическое пособие.  Иркутск, 1998.

11. Михалковская Н.В. Культурный шок и инструменты для его преодоления.  Иркутск     БУК,1996.

12. Михалковская Н.В. Метафорические модели - инструмент для сравнительного  изучения  организационной культуры. Бизнес-образование, №2 (7) 99. М.:РАБО.

13. Моисеев В.А. Паблик рилейшнз -  средство социальной коммуникации. – К.: Дакор., 2002.- 506с.

14. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы.      М.:Экономика,1984.

15. Павлова Н.А. Методы диагностики, формирования и развития организационной  культуры. М.,1995.

16. Томилов В.В. Культура предпринимательства. - СПб:  "Питер", 2000, стр.44- 47.

17. Рукавишников В.О., Халман Л., Эстер П. Политические культуры и социальные              изменения. Международные сравнения. М.:  «Совпадение»,1998, гл.9.

18.  Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2001.              – 256с.             
19.  Спивак В.А., Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – 248 с.
20. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. – 2000. - №11(53). – с. 12.
21. Томилов В.В.. Культура предпринимательства. – СПб: Питер, 2000. - 368с.
22. Уманский Л.И. Методы  экспериментального исследования социально-     

      психологических  феноменов. - М.,1977.

23.  Управление персоналом, №11(53) 2000.

24.  Усманов Б.Ф. “Стиль управления: методологические и оциологические аспекты. -  М.: 1993. – 215с.

25.  Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2002. – 448с.

26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес–школа, Интерсинтез. – М., 1995. – 512 с.

27.  Шпатов Б.М. Деловая этика и менеджмент: проблемы взаимодействия //Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №6. – с. 15 – 21.
28. Шо. Роберт Б. Ключи к доверию в организации: результативность, порядочность,  проявление заботы. - М.:Дело,2000.

29. Хасси Д. Стратегия и планирование. - СПб.: Питер, 2001. – 311 с.
Шпатов Б.М. Деловая этика и менеджмент: проблемы взаимодействия //
Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №6. – с. 15 – 21.
30. Материалы официального сайта ОАО «Ангара» http://www.hotel-angara.ru 

Схема расположения гостиничных служб