Модельный ряд – как инструмент диагностики Корпоративной Культуры» на примере ОАО «Ангара»

Много вопросов решается  путем голосования.

Культура поддержки предлагает персоналу получать  удовлетворение от взаимоотношений, от ощущения причастности общему делу, общей идее.

Сотрудниками движет чувство долга и ответственность перед группой, частью которой они себя ощущают. В этой культуре все равны, и мнение каждого ценно. Она характерна для коммун, кооперативов, а также предприятий на этапе выживания, когда еще не началось разрастание бизнеса и дележ власти.

Для процедуры диагностики и аудита корпоративной культуры существуют достаточно четкие критерии.

Мотивация.  В культуре поддержки  играет большую роль то, что вы сами привносите в свою работу. Оно дает сотруднику  почувствовать  удовлетворение от использования своих способностей и знаний в наиболее полной мере.

Самый эффективный метод контроля –самоконтроль и контроль по результатам.

Основные ценности - во главу угла    ставится чувство товарищества и сотрудничество. Она  создает команду и дает ощущение  принадлежности к группе и защищенности.

На динамику групповых процессов большое влияние оказывают внешнее окружение,  размер группы, роли, сплоченность,  конфликтность, процессы лидерства. Данная модель  показывает, что организации с определенным  типом корпоративной культуры по-разному реагируют на влияние внешней среды.  Поскольку динамика групповой деятельности очень сильно меняется, то практически,  невозможно  используя данную типологию   идентифицировать чистый тип корпоративной культуры.

Рис .2.4. Динамика групповых процессов

Модель "Два  измерения  -   четыре  культуры"

Данная типология основана на двух понятиях: социальности и солидарности.

Социальность - это степень искренней дружелюбности между членами сообщества. Солидарность - это мера способности сообщества преследовать общие цели быстро и эффективно, вне зависимости от индивидуальных связей. На первый взгляд может показаться, что эти две категории не охватывают весь спектр человеческого поведения, однако, на самом деле, они выдерживают серьезный тест в этом направлении и в теории и на практике.

Как социальность и солидарность связаны с корпоративной культурой? Ответ на этот вопрос приходит тогда, когда вы расположите эти характеристики в виде двух измерений одной плоскости. В результате появится четыре типа культуры: сетевая, меркантильная, фрагментированная и общная. 

Рис 2.5. Два измерения, четыре культуры

Ни одна из этих культур не является “самой лучшей”. В действительности, каждая из них является оптимальной для конкретного вида организации. Другими словами, менеджерам не стоит защищать один тип в ущерб другому. Социальность и является ее высшим проявлением, приходит естественно. Социальность является степенью эмоциональных, не инструментальных отношений (т.е. отношений, при которых люди не используют друг друга ради удовлетворения собственных амбиций), при существовании которых отдельные личности рассматривают друг друга в качестве друзей. Последние чаще всего разделяют определенные идеи, интересы, пристрастия и ценности и ведут себя друг с другом на равных. В своей чистой форме, социальность является тем типом социального взаимодействия, который ценится уже сам по себе. Этот тип часто поддерживается посредством постоянных личностных отношений, характеризующихся высоким уровнем искренней взаимности. В подобном контексте не существует так называемых “сделок”. Мы помогаем друг другу, разговариваем, делимся, плачем и смеемся, и все это не влечет за собой никаких обязательств.

В бизнес окружении преимущества высокого уровня социальности многочисленны и выражены довольно явно. Прежде всего, большинство служащих согласны, что работать в подобной атмосфере интересно, а это, в свою очередь, ведет к поднятию морали и внутрикорпоративного духа. Социальность также часто является стимулом к изобретательности, так как она склоняет к групповой работе, обмену информацией, открытости к новым идеям и свободе выражения и восприятия нетривиального мышления. Социальность также создает окружение, в котором индивидуумы чаще всего выходят за рамки формальных требований своих должностей. Они работают больше, чем необходимо, лишь ради того, чтобы помочь своим коллегам  выглядеть лучше и преуспеть.

Однако у высокого уровня социальности существуют и свои недостатки. Дружеские отношения могут привести к потворству тем служащим, которые работают неудовлетворительно. Ведь никто не хочет упрекнуть или уволить друга. В подобном случае наиболее приемлемым выходом кажется принять и простить плохую работу, сославшись на существование личных проблем у провинившегося, к тому же, высокий уровень социальности часто сопровождается чрезмерной тягой к достижению консенсуса. Другими словами, друзья часто не хотят противоречить или критиковать друг друга. В бизнес окружении подобная ситуация часто приводит к отсутствию дискуссий в отношении целей, стратегий или методов выполнения работы. В результате, ответом на появление проблемы становится лучший компромисс, а не лучшее решение. Организационная культура с высоким уровнем социальности, часто приводит к созданию неформальных группы и объединений, который могут разрушить нормальный процесс распределения прав и обязанностей в компании. Это, конечно же не значит, что подобные компании не имеют формальных организационных структур. Напротив, многие из них очень иерархичны. Однако дружеские отношения и неформальные связи позволяют обойти иерархию подчиненности. Например, если коммерческому директору не нравится новый стратегический план маркетингового департамента, то он, вместо открытого противостояния на общем собрании, может прямо поговорить со старым другом, старшим вице-президентом. Результатом становится внезапная отмена плана, о причине которой маркетинговый отдел так никогда и не узнает. При лучшем развитии событий, подобное ослабление формальной системы может придать компании необходимую гибкость (вдруг план и вправду был плох, а отмена его по официальным каналам заняла бы многие месяцы). Однако в худшем случае, разрушению могут подвергнуться мораль, преданность и приверженность ко всей организации. Другими словами, неформальная сеть может хорошо функционировать, если вы являетесь ее частью - знаете нужных людей и слышите нужные новости. Иначе, вы чувствуете себя потерянным в организации, использованным и ощущаете неспособность реально влиять на процессы.

В противоположность социальности, солидарность развивается не в сердце, а в голове, хотя в бизнес окружении и она может приходить естественным путем. Отношения в этом случае базируются на общих обязанностях, взаимных интересах и разделяемых целях, которые способны принести выгоду всем вовлеченным сторонам. Классическим примером сообществ с высоким уровнем солидарности являются профсоюзы. Подобным же образом проявляется и солидарность профессиональных групп, таких как врачи или юристы, которые могут быстро мобилизоваться в ответ на внешнюю угрозу, такую как попытки правительства ограничить прибыльность их деятельности. Однако, не менее часто, солидарность возникает между людьми не похожими и не связанными продолжительными социальными отношениями.

В качестве примера возьмем канадскую компанию по производству одежды, которая хотела создать стратегии для расширения на международные рынки. Хотя руководители организации знали, что инженерный, производственный и маркетинговый отделы уже долгое время враждовали друг с другом, они все равно назначили по два менеджера каждого из них в одну команду. Несмотря на крайне незначительное общение на личностном уровне, команда работала быстро и эффективно, и причину этого не нужно было долго искать - награда каждого участника зависела от результата деятельности всей группы. После того, как был составлен отчет (и анализ и рекомендации были на высшем уровне), менеджеры вернулись к своим прежним обязанностям и прекратили всякое общение. Другими словами, уровень солидарности можно изменять в зависимости от необходимости. Таким образом, в отличии от социальности, солидарность может проявляться и на постоянной, и на прерывающейся основе. Она не требует ежедневных проявлений и не основана на дружбе.

Для организации солидарность способна принести множество преимуществ. Она вырабатывает высокий уровень стратегической направленности, быстрый ответ на возникновение угрозы со стороны конкурентов и неприятие плохой работы. Результатом высокого уровня солидарности может стать и безжалостность. Если стратегия организации верна, подобное окружение может быть поразительно эффективным. Кстати, безжалостность и сама может усиливать солидарность: если каждый должен отвечать строгим стандартам, может возникнуть эффект “равнозначности страданий”, который способен привести  к созданию чувства общности. Кроме того, если от всех служащих ожидается выполнение одних и тех же требований, то у них развивается сильное чувство доверия к организации. Считается, что компании с подобной атмосферой обращаются со всеми служащими честно и справедливо, и в них нет места для особых привилегий и связей. Со временем, подобное доверие может стать лояльностью и преданностью целям и миссии организации.

Однако, подобно социальности, солидарность обладает и отрицательными характеристиками. Как уже упоминалось, концентрация на стратегии хороша лишь тогда, когда эта стратегия верна. Иначе происходит корпоративное самоубийство. Кроме того, в организациях с высоким уровнем солидарности взаимодействие между отдельными служащими можно достичь лишь тогда, когда каждый из них видит преимущества исключительно для себя. Перед тем, как принимать на себя обязательства или решать, стоит ли эффективно работать, люди задают себе вопрос: “А что мне с этого будет?” Если ответ неопределенный или не приходит немедленно, то точно такой же будет и реакция, задающего этот вопрос.

В организациях с высоким уровнем солидарности права и обязанности (роли) обычно выражены очень четко. Подобная картина сильно отличается в тех корпоративных культурах, где люди являются дружелюбными по отношению друг к другу. В них, например, представитель коммерческого департамента может активно участвовать в новом исследовательском проекте, что достигается на основе существующих социальных контактов. Если солидарность развита достаточно высоко, то такого обычно не происходит. Напротив, можно наблюдать борьбу за свое место под солнцем, в которой отдельные служащие защищают границы собственных прав и обязанностей. Если кто-нибудь из другого отдела попытается примкнуть для выполнения совместной работы, то ему быстро укажут на дверь.

              Хотя мы четко отделяем социальность от солидарности, многие исследователи организационной жизни путают их, и причину этого определить очень легко, ведь обе концепции довольно часто пересекаются. Социальное взаимодействие на работе может быть вызвано социальностью друзей, солидарностью коллег а, иногда, не тем и не другим. Подобным же образом, общение вне работы может основываться на отголоске рабочей солидарности или выражении близкой дружбы.

1. Сетевая организация: высокий уровень социальности и низкий уровень солидарности

              В организациях с так называемой сетевой культурой, в глаза сторонних наблюдателей в первую очередь бросаются ритуалы. Служащие часто останавливаются поговорить в коридорах; они ходят из комнаты в комнату лишь для того, чтобы поздороваться; обед является особым событием, когда все собираются вместе и идут в определенное место; продолжение общения и после работы является скорее правилом, чем исключением. В подобных организациях отмечаются дни рождения служащих, устраиваются спортивные соревнования и проводятся вечеринки в честь ухода на пенсию или юбилея. Кроме того, служащие обмениваются прозвищами, шутками и имеют своеобразный язык, созданный на основе опыта прежнего общения.

              На работе, сетевая культура характеризуется отсутствием иерархии или наличием множества способов ее обойти. Друзья или группы друзей стараются сделать так, чтобы решения по всем вопросам принимались еще до того, как проводятся формальные встречи для их обсуждения. Люди меняют свои должности без официально “требуемой” подготовки. Новые рабочие нанимаются без помощи отдела кадров, а лишь потому, что они являются знакомыми тех, кто уже работает в организации. Как мы уже говорили, подобная неформальность может добавить гибкости организации и стать здоровым средством для избежания бюрократии. Однако она обычно приводит к культивации двух ключевых навыков сетевой культуры: способности собирать и выборочно распространять значимую информацию и способности приобретать покровителей и друзей в компании, которые и формально и неформально будут отстаивать ваши интересы.

              Какими еще характеристиками обладает сетевая культура? Низкий уровень солидарности означает, что менеджеры часто испытывают проблемы, заставляя отдельные структуры в рамках одной компании взаимодействовать. В одной крупной европейской производственной компании, личные отношения между управляющими подразделениями во Франции, Италии, Великобритании и Германии были очень дружескими. Некоторые менеджеры знали друг друга уже долгие годы и даже вместе проводили отпуск. Однако, когда приходило время для центра распределять ресурсы, то эти же самые управляющие сражались друг с другом с необыкновенным остервенением. Однажды, они, действуя каждый по отдельности, подорвали попытки центра создать единую для всех маркетинговую стратегию для предотвращения входа на европейский рынок американских конкурентов.

И, наконец, сетевая культура делает организацию очень политичной, что приводит к тому, что отдельные служащие и целые группы преследуют во время рабочего дня лишь свои личные цели. Для коллег становится сложным выделить приоритеты, а для менеджеров - воплотить их в жизнь. Довольно часто в подобных ситуациях можно слышать призывы ввести сильное руководство для преодоления влияния различных внутренних групп и субкультур.      К тому же,              служащие организаций с сетевой культурой, не обладая достаточной приверженностью целям компании, часто бросают вызов существующим процедурам, правилам и системам.             

Вообще говоря, немногие организации начинают свой жизненный цикл  в квадрате сетевого типа культуры. Уже согласно одному лишь своему определению, социальность создается с течением времени. Другими словами, к сетевому типу культуры организации приходят из других типов. И, несмотря на политизированность, многие корпорации с сетевой культурой работают успешно. Им удалось узнать, как преодолеть негативные последствия социальности, такие как узкие группы, сплетни, низкая производительности, и воспользоваться ее основными преимуществами - высоким уровнем творческого подхода и преданности организации. Один из способов максимизации подобных преимуществ заключается в регулярном перемещении служащих из одного департамента в другой, что позволяет ограничить чрезмерные связи в рамках каждой отдельной структуры и помочь развить более широкий стратегический охват организации. Позднее, люди, которые прошли через подобные процедуры, становятся ключевыми управляющими политических процессов организации с сетевой культурой и пытаются сохранить их в здоровом состоянии.