Модельный ряд – как инструмент диагностики Корпоративной Культуры» на примере ОАО «Ангара»

Высокий уровень социальности обычно идет рука об руку с низкой солидарностью, так как близкие дружественные отношения могут подавить проявление различий, критику идей и явное несогласие. Однако конструктивный конфликт часто является обязательным условием для культивации и поддержания всеобщего чувства единой цели и, соответственно, солидарности. Поэтому не вызывает особого удивления тот факт, что вмешательство менеджмента с целью усиления стратегической направленности часто усиливает дружбу между служащими, однако не оказывает существенного влияния на уровень организационной солидарности.              Как мы уже замечали, каждый тип корпоративной культуры уместен в свое время и на своем месте. Мы выявили, что организации с сетевой культурой хорошо работают в следующих бизнес условиях:

      Когда корпоративная стратегия имеет явно выраженный долгосрочный характер. Социальность поддерживает преданность организации, а краткосрочные подсчеты достижения собственной выгоды - нет. Возьмем в качестве примера компанию, расширяющую свою деятельность во Вьетнам. Возможно, потребуются годы, прежде чем первая прибыль будет достигнута, а до тех пор процесс оптимизации операций может быть трудным и разочаровывающим. В сетевой культуре, служащие часто готовы мириться с риском и дискомфортом. Они сохраняют лояльность по отношению к своим коллегам в открытой атмосфере. Наслаждение дружбой на ежедневной основе уже само по себе может быть наградой.

      Когда знание особенностей местных рынков является критическим фактором для достижения успеха. Причиной является то, что сетевая культура обладает низким уровнем солидарности: члены одного подразделения без особой охоты делятся идеями или информацией с членам другого подразделения. Это безусловно было бы недостатком, если бы успех зависел от наличия у служащих широкой перспективы бизнеса. Однако когда успех движим хорошей осведомленностью в отношении узкого рынка, низкий уровень солидарности не является преградой.

      Когда общекорпоративный успех является суммой успешных действий на местном уровне. И снова все связано с низким уровнем солидарности. Если центр хорошо обходится и без интенсивного обмена информацией с подразделениями, тогда сетевая культура может быть приемлема.

2. Меркантильная  культура: низкий уровень    социальности, высокий уровень солидарности

Противоположностью сетевой культуре является культура- меркантильная, в которой неформальные разговоры в коридорах вытеснены обменом формальными информационными документами. В действительности, почти весь процесс коммуникаций в меркантильной культуре связан с бизнес вопросами. Причиной этому служит то, что личные интересы совпадают с корпоративными и привязаны к четкому понятию “врага”, которого необходимо уничтожить. В результате, подобные организации обладают способностью быстро и собрано отвечать на возникшую, на рынке возможность или угрозу. Приоритеты расставляются очень быстро - обычно менеджментом - и устанавливаются во всей организации без обсуждения.

Меркантильные культуры также характеризуются четким разделением работы и личной жизни. (Интересно, что эти культуры часто состоят из людей, у которых работа стоит в жизни на первом месте.) Члены подобного бизнес сообщества редко общаются вне офиса. Если они и делают это, то причиной взаимоотношений все равно служит бизнес. Примером может являться встреча по поводу победы над конкурентом или успешного выполнения стратегического плана.

Из-за отсутствия сильных личных связей организации с меркантильной культурой обычно не приемлют плохой работы. Тех служащие, которые не дотягивают до стандартов, либо увольняют, либо дают четкие инструкции по улучшению работы с точно определенным сроком проверки. Подобная безжалостность является неотъемлемой чертой меркантильной культуры, а высокий уровень приверженности целям организации делает ее приемлемой и даже вызывает одобрение среди простых служащих.

Наконец, отсутствие социальных связей означает, что меркантильные культуры редко являются бастионами лояльности. Служащие могут уважать и любить свои организации: в конце концов, подобные компании справедливы к тем, кто работает хорошо. Однако данные чувства не основаны на эмоциях и не привязаны к личным отношениям между отдельными личностями. Люди остаются в компаниях с высоким уровнем солидарности до тех пор, пора удовлетворяются их личные цели, а затем уходят.

Без всякого сомнения, преимущества меркантильной культуры могут быть очень привлекательны в наш век ориентации на достижение высоких стандартов. Какой менеджер не хочет, чтобы его служащие стремились к конкуренции и обладали волей к победе? В добавок, из-за своей концентрации на работе, многие организации с меркантильной культурой очень производительны. Более того, не будучи сдержанными дружбой, служащие не склонны отказываться от конкуренции, что еще больше поднимает производительность из-за постоянного повышения стандартов.

              Однако меркантильная культура имеет и свои недостатки. Служащие, которые постоянно заняты достижением четко поставленных перед ними целей, часто не склонны сотрудничать, обмениваться информацией и новыми идеями. Кооперация между подразделениями с разными целями кажется еще менее вероятной.

Организации с меркантильной культурой эффективно работают при следующих бизнес условиях:

      Когда быстро происходят значительные изменения. Подобная ситуация требует мгновенного, сконцентрированного ответа, который меркантильная культура как раз и способна обеспечить.

      Когда достигнут эффект масштаба, или конкретные преимущества. Выгода может быть получена путем создания корпоративных центров совершенства, которые смогут внедрять наиболее оптимальные процессы и процедуры в различных подразделениях компании. Например, корпорация ABB создает центры совершенства для каждой из своих продуктовых групп.

      Когда корпоративные цели четко определены и их легко измерить, что уменьшает необходимость получения отзывов от служащих или достижения консенсуса.

      Когда природа конкуренции четко обозначена. Организации с меркантильной культурой процветают тогда, когда и враг и пути его уничтожения четко определены. Подобная культура наиболее подходит, если один основной враг отличен от множества второстепенных.

3. Фрагментированная культура: низкий уровень социальности и низкий уровень солидарности

Очень немногие менеджеры согласятся работать или, еще хуже, руководить организацией с фрагментированной культурой. Однако, подобно недружелюбному соседству, разрываемой раздорами стране или плохой семье, подобные бизнес сообщества являются неотъемлемой чертой действительности. Каковы их основные характеристики в бизнес окружении?

Прежде всего, служащие компаний с фрагментированной культурой проявляют низкий уровень признания членства в организации. Они часто верят, что работают лишь для себя, или ассоциируют себя лишь с профессиональной группой. Например, если спросить при встрече, чем он занимается, врач из больницы, в которой существует фрагментированная культура, скорее всего ответит нечто вроде: “Я - хирург”, не называя института, в котором он работает. Точно также, в подобных организациях нет своей футбольной команды, и никто в ней не хочет носить имя компании на футбольной майке. Нельзя здесь найти и внерабочих вечеринок и ритуалов, которые так свойственны для высоко социальных культур. Здесь это считается бесполезной тратой времени.

Этот недостаток взаимоотношений распространяется и на поведение в рабочей обстановке. Люди работают при закрытых дверях, а, во многих случаях, и дома, приходя на работу лишь для того, чтобы забрать почту или позвонить в другой город. Они часто скрывают свои проекты и достижения от сослуживцев, предоставляя информацию, лишь будучи спрошенными прямо в лоб. В экстремальных случаях, члены организации с фрагментированной культурой обладают настолько низким уровнем социальности, что они даже пытаются навредить другим работающим, распространяя слухи и сплетни, критикуя без повода на самом высоком уровне в компании.

Эта культура также обладает и низким уровнем солидарности. Ее члены редко соглашаются с целями организации, критическими факторами ее успеха и стандартами. Не вызывает удивления тот факт, что значительные разногласия касательно стратегических целей делают подобные организации очень трудно управляемыми. Лидеры часто чувствуют себя изолированными и полагают, что ни одно их действие не способно что-либо изменить в компании. Их указания абсолютно никого не интересуют.

Низкая солидарность также означает, что отдельные личности могут пожертвовать чем-то лишь в том случае, если они точно рассчитают, что получат что-то в замен. Например, собрания по поводу ухода на пенсию почти ни кем не посещаются. В действительности, любое социальное событие, явка на которое является добровольной, обычно не состоится.

Мы понимаем, что организации с фрагментированной структурой кажутся ужасным местом для работы. Однако существуют ситуации, которые требуют именно подобной культуры. Более того, данный тип окружения привлекателен для тех индивидуумов, которые предпочитают работать одни или полностью отделять свою личную жизнь от работы.

В нашем исследовании мы обнаружили, что некоторые виды организаций с фрагментированной культурой работают вполне успешно. Прежде всего, данная культура находит применение в промышленных компаниях, которые передают производство большей части комплектующих сторонним фирмам. Во-вторых, подобная культура может процветать в профессиональных организациях, таких как консалтинговые и юридические фирмы, в которых высоко обученные индивидуумы обладают идиосинкразическими рабочими стилями. В третьих, фрагментированная культура часто может быть найдена в виртуальных организациях.             

Организации с фрагментированной культурой приемлемо функционируют при следующих бизнес условиях:

      Когда сама работа не требует взаимодействия служащих. Например, подобная ситуация может иметь место при производстве мебели или одежды, когда отдельные их части заказываются независимым поставщикам, работающим дома, а затем собираются в другом месте. Еще одним примером может стать юридическая фирма, где каждый адвокат работает на собственных клиентов.

      Когда значительные инновационные прорывы создаются в основном отдельными личностями, а не командами. (Однако стоит заметить, что подобное в компаниях происходит все реже и реже, а интеллектуальная мощь команд, состоящих из абсолютно разных по характеру и специальности людей, доказывает свое превосходство).

      Когда уровень качества достигается путем контроля над входящими материалами, а не посредством отслеживания самого процесса производства. Опыт показывает, что в подобных организациях менеджмент должен концентрироваться на привлечении “правильных” людей, которые после обучения хорошо выполняют свою работу и без присмотра. Они сами становятся себе судьями и управляющими.

      Когда отдельные служащие не могут поделиться знаниями друг с другом, или когда профессиональная гордость не позволяет передавать знания.

4. Общная культура: высокий уровень социальности и 

    солидарности

Общная культура может возникнуть на любой стадии жизненного цикла компании, однако, в ответ на просьбы привести пример, мы чаще всего перечисляем характеристики небольших, быстро растущих предпринимательских фирм. Основатели и первые служащие подобных организаций являются близкими друзьями, работающими бесчисленные часы в маленьким комнатенках. Такое “родство” обычно перетекает в личные связи вне работы. В первые годы существования компании Apple Computer служащие жили вместе, ездили вместе на работу и проводили вместе выходные. В то же самое время и уровень солидарности в подобных компаниях чрезвычайно высок. Крошечная фирма обычно имеет один или два продукта и примерно столько же целей (основной из которых является выживание). Так как основатели и первые служащие часто обладают акциями своей компании, конечный успех имеет четкую связь с их личным благополучием. В общных культурах все испытывают схожие чувства.

Однако общная культура существует не только в недавно возникших компаниях. В действительности, она может быть найдена и в крупных организациях, служащие которых за десятилетия совместной работы создали дружбу и взаимно выгодные цели.

Вне зависимости от стадии своего развития, организации с общной культурой имеют некоторые сходные характеристики. Прежде всего, их служащие обладают высоким, иногда чрезмерным, осознанием организационной личности и членства. Иногда они даже ассоциируют свое личное “я” с “я” организации. Говорят, что некоторые служащие компании Nike носят на лодыжках татуировку знака своей фирмы. Подобным же образом, в ранние годы существования Apple работники называли себя “Людьми Apple”.

Организационная жизнь в общных культурах усиливается социальными событиями, которые имеют огромную ритуальную значимость. Например, лондонский офис международного рекламного агентства J. Water Thompson организует вечера для своего персонала в интересных и даже блистательных местах. Последнее подобное мероприятие состоялось в клубе Hurligham Club в Национальном Музее Истории в Лондоне. Компания также предлагает своим служащим занятия по развитию изобретательности и воображения, которые проводятся самыми знаменитыми специалистами в этих областях. На одной из подобных сессий для учащихся во время своей презентации играл знаменитый музыкант Дэйв Стюарт. И, наконец, J. Water Thompson проводит ежегодные церемонии, во время которых награждаются наиболее отличившиеся группы служащих организации. Победившие едут на обед в Париж. Прочие компании с общной культурой отмечают появление новых членов и повышение в должности с подобным же блеском.

Высокий уровень солидарности общных культур часто демонстрируется справедливым распределением рисков и наград среди служащих. Подобные культуры придают огромную важность честности и справедливости, что особенно заметно в трудные для компаний времена. Например, во время экономического спада 1970 года, компания Hewlett-Packard вместо того, чтобы увольнять часть служащих, уменьшила зарплату и время работы на 10% для всех. Причем, подобный шаг не привел к критике менеджмента. Напротив, то, что случилось в HP является еще одной характерной чертой общных культур: их лидеры пользуются всеобщим уважением, почитанием и даже любовью. Хотя они сами часто провоцируют несогласие, а иногда даже получают его, их власти вызов бросается редко.