Модельный ряд – как инструмент диагностики Корпоративной Культуры» на примере ОАО «Ангара»

Солидарность также четко проявляется в отношении целей и ценностей компании. Описание миссии можно найти на самых видных местах в организациях с общной культурой, и оно вызывает энтузиазм, а не цинизм.

И, наконец, в общных культурах служащие очень хорошо представляют себе, кто является их конкурентом. Они знают, кто угрожает их компании, в чем они превосходят, а в чем - отстают от врагов, и как они могут победить.

Принимая во внимание все эти характеристики, не вызывает удивления тот факт, что многие менеджеры рассматривают общную культуру в качестве идеала.

Общная культура функционирует наиболее хорошо:

      Когда инновационный прорыв требует тщательной и обширной групповой работы всех функциональных и, возможно, географических подразделений организации. Все более верным становится то, что продвинутая инновация не может быть достигнута отдельными изолированными специалистами. Скорее, по мере углубления и диверсификации базы знаний компании, требуется собрать большое количество талантов для осуществление подлинного ценностного прорыва. Например, в фармацевтической компании Glaxo Wellcome исследовательские проекты осуществляются командами специалистов различных профессий (таких как генетики, химики, токсикологи и т.д.), которые работают в различных географических регионах. Без подобной групповой работы, создание лекарств продвигалось бы медленно, и конкурентное преимущество было бы потеряно.

      Когда между подразделениями организации существует реальная взаимодополняемость и реальные возможности для обучения. Мы подчеркиваем слово реальная, поскольку взаимодополняемость и обучение часто превозносятся как цели организации без достаточно глубокого предварительного исследования.

      Когда стратегии имеют долгосрочную, а не краткосрочную направленность. Когда бизнес окружение является динамичным и сложным.

Хотя почти все организации утверждают, что они существуют именно в подобном окружении, подобная ситуация скорее характерна для технологической, телекоммуникационной и фармацевтической отраслей. Именно в них компании взаимодействуют с окружающей средой посредством множества связей, включая технологию, потребителей, правительство, конкурентов и исследовательские институты.

1.3.Методы изменения К.К.

Знание моделей позволяют диагностировать культуру, и дают возможность построить технологии для изменения корпоративной культуры.

За текущий год  жители России ощутили на себе влияние новой ценности особенно в  экономической и политической сферах - стремление к постоянным переменам. Интересно рассмотреть проявление  данного феномена  в контексте корпоративной культуры   организации, компании. Учитывая тенденции ведения бизнеса в 21 веке компании должны  очень гибко и  быстро реагировать на изменения. Следовательно, руководители компаний должны  формировать корпоративную культуру постоянных изменений. Как же научиться поддерживать в сотрудниках постоянную приверженность к изменениям, особенно в России,  где, как правило, доминируют традиционные ценности,  и диагностировать корпоративную культуру постоянных изменений.

К изменениям в культуре/людях относятся перемены в ценностях, нормах, отно­шениях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Изменения в культуре и людях происходят в образе мыслей индивидов; это скорее перемены в мировоззрении, чем в технологиях, структуре или товаре. Говоря об изменениях в людях, мы имеем в виду ограниченный круг сотрудников (например, небольшую группу менеджеров среднего звена, которые проходят переподготовку на курсах управления). Когда речь заходит об изменениях в культуре, подразумевается организация в целом.  Наиболее распространенный и действенный инструмент изменения культуры организации — обучение, и в частности по таким направлениям, как работа в команде, умение слушать, кружки качества и участие в управлении. Еще один важнейший подход к изменениям в культуре и людях — совер­шенствование организационной структуры.

  Джон  Коттер  в статье - "Проведение   перестройки: почему усилия по трансформации  компании оказываются бесполезными",  считает, что одной из   главных ошибок является  не закрепление новых изменений в корпоративной культуре. Если  новые формы поведения  еще не закрепились  в социальных нормах и ценностях, то они подвергаются деградации, когда давление исчезает  [Журнал «Корпоративная культура» №3, 1998]

Здесь мы сталкиваемся  с достаточно интересной дилеммой. Если корпоративная  культура  является достаточно сильной, т.е. когда систему  ценностей, правил, норм сознательно принимают и поддерживают все, она может препятствовать изменениям. Уже прочно устоявшиеся  ценности, правила и нормы мешают действовать  инновационно  и  адекватно   быстро реагировать  на изменения.   Так же и  глобализация,  бизнеса,   будет требовать  не универсальности норм, ценностей, определяющих корпоративную культуру, а, скорее всего,   отличаться организацией многообразия, нежели повторением единообразия. Два фактора особенно важны при  закреплении нововведений в корпоративной культуре.  Первый - это показать персоналу как новые подходы, формы поведения, и отношения помогли  добиться положительных результатов. Второй фактор требует много времени на то, чтобы убедиться, что следующее поколение руководителей внутренне приняло новый подход. Если не изменяются  требования при продвижении по служебной лестнице, то процесс  обновления редко длиться продолжительной время.  

Сегодня компании индустриальных стран уделяют большое внимание оперативности, улучшению качества  и увеличению ценности продукции потребителя. В 70-е годы японцы стали пионерами  усовершенствования процесса производства и улучшения качества  на принципах "поставок точно вовремя".  Им также удалось сократить время разработок и быстрее доводить до рынка новые изделия.

   В результате исследований, американцы увидели, что потеряли 25 %  своего внутреннего автомобильного рынка. Но потом американцы наверстали упущенное,  и вышли вперед во главе с такими компаниями, как "Моторола", "Дженерал Электрик", "Хьюлетт Паккард". Поскольку в Европе внутренние рынки  в основном более фрагментарны и менее защищены, европейцы медленнее реагируют на новые реальности конкуренции. Другой аспект повышения оперативности - постоянное давление со стороны  конкурентов, производящих изделия в более сжатые сроки. В прошлом поколении электротехническое изделие могло оставаться на  рынке  10-15лет, а сейчас всего  4-5 и менее лет. "Моторола" в среднем определяет жизненный  цикл для своей продукции 9 месяцев. [www.menedgmentorg.ru]

Кроме ускорения НИОКР существует задача создания атмосферы, которая требует нововведений, и в которой  достаточное  количество  творческих  умов работает над теоретическими и творческими проектами с тем, чтобы осуществить  количественный скачок, а не просто постепенно вводить улучшения. Характерный пример сеть малых компьютеров подорвала  позиции  крупных ЭВМ, не подорвет ли множество  малых электростанций  немного крупных?

Творческая атмосфера не появится автоматически в больших компаниях с большим бюджетом, упором на краткосрочные  результаты,  строгой управленческой иерархией и синдромом отторжения "чужих изобретений". Такую атмосферу необходимо тщательно создавать.

При избытке почти всех товаров на мировом рынке, на котором в обозримом будущем условия  будет диктовать покупатель, способность  к постоянному совершенствованию  оперативной работы и удовлетворению  постоянно растущих потребностей покупателей остается ключевым фактором конкуренция. Если соединить преимущество глобального  и местного подходов, вырастает ваша  конкурентоспособность.

Изменения в организации  тесно связаны с процессом научения. Научение -  это процесс, который   подталкивает  изменение. Изменение  - это дитя научения  [1, С. 31].

Научение происходит  на трех уровнях (см.рис.3.1.). Cтремление к изменениям, как реакция на воздействие  внешней среды должно быть заложено внутри человека, как стремление к саморазвитию.

Саморазвитие должно происходить на трех уровнях: 

Рис.3.1 Три уровня научения

Ключевым моментом  является  использование таких внутренних мотивов как стремление к саморазвитию для достижения личных целей и целей всех организации.

Сравнение воздействия внешних и внутренних факторов мотивации на раскрытие внутреннего потенциала человека позволяет однозначно отдать приоритеты внутренним факторам  мотивации: праву самостоятельного принятия решения, удовлетворенности работой, сомоотождествлению с результатами работы, чувству предпринимателя, принадлежности к фирме.  Внешние факторы мотивации, такие как оплата труда, дополнительные льготы (ссуда, питание, гибкий график работы и т.д.), благодарность и наказания, используются, прежде всего, для оценки текущей работы    и мало влияют на инициативу и саморазвитие.

По данным экспертов ООН было обнаружено, чем выше индекс  развития человеческого потенциала, тем в большей степени  ценности  будут разделяться населением [24, С. 23].

Индекс развития человеческого потенциала (HDR)  рассчитывается на основе трех показателей: ожидаемая продолжительность жизни, уровень образованности, величины реального душевого валового   внутреннего  продукта по паритету покупательной способности.

HDR  учитывает основные возможности, которыми должны обладать люди, чтобы быть полноценными членами общества  и приносить ему пользу.  Результаты исследования показывают, что в 1992 году  из 174  стран Россия  занимала 52-ю позицию и находилась в группе наиболее развитых государств, в 1997 году  Российский  HDR  опустился на 119-е место - в группу стран со средним уровнем развития (см. рис.3.2.). Также есть предположения о том, что трудно будет сформировать корпоративную культуру постоянных изменений, пока в стране не будет  обеспечена стабильность развития.

Рис.3.2.Индекс развития человеческого потенциала

Исследования показывают, что люди модернизированного общества (способные к быстрым изменениям на личностном уровне) демонстрируют: общее ощущение значимости человеческой личности, гибкость ума, способность адаптации к переменам, открыты для инноваций и нового опыта, психологически предрасположены  к формированию и отстаиванию  собственных суждений.

В России   же доминируют "зависимая модернизация"  (опора на финансовые институты Запада) и  "запаздывающая модернизация" (задержка в проведении реформ). А если мы финансово зависимы, мы  должны производит хорошее впечатление и    понравится, прежде всего, кредиторам. Вполне возможно это заставит нас менять наши традиционные ценности.

Исследования по диагностированию и аудиту корпоративной культуры позволяют руководителю организации, фирмы  во время предсказать или составить своеобразный  "гороскоп реагирования" персонала на изменения для того, чтобы  провести реструктуризацию и наиболее эффективно управлять персоналам в  21 веке - веке  непредсказуемости и постоянных перемен. [10, С. 33].

Корпоративная культура далеко не всегда соответствует потребностям фирмы и ус­ловиям внешней среды, ибо культурные ценности обычно отражают то, что было сделано в прошлом.

Различия между желаемыми и фактическими  культурными нор­мами и ценностями принято называть - культурным разрывом.

Во время слияний и поглощений компаний, культурный разрыв обычно возрастает, что является одной из основных причин фиаско неудачных объединений, почти по­ловина приобретенных компаний продается в течение следующих пяти лет, а некото­рые эксперты утверждают, что 90 % объединений никогда не достигают планируемых показателей. Как правило, интеграция финансовых систем и производственных тех­нологий не представляет затруднений; проблемы возникают при попытке объедине­ния неписаных норм и ценностей, в значительной степени определяющих конечный успех новой организации. Особенно остро эта проблема встает перед глобальными компаниями и межкультурными объединениями, Когда компания Harty Press, стре­мившаяся к освоению новой технологии печати, приобрела Pre-Press Graphics, ее менеджеры на собственном опыте познакомились с феноменом несовместимости двух организационных культур. Сотрудники Harty не отличались строгим стилем в одеж­де, их руки были испачканы в чернилах и у каждого в нагрудном кармане лежал проф­союзный билет, работники всегда куда-то торопились, но при этом все делалось как-то расслабленно и бесконтрольно. В Pre-Press, наоборот, обязанности сотрудников были строго регламентированы, работникам запрещалось делать личные телефонные звонки, а обед длился не более 30 минут. Культуры компаний с самого начала являли собой две противоположности. После слияния начались конфликты интересов, и вдо­бавок ко всему у людей появилась неуверенность в сохранении своей работы. Работ­ники Pre-Press не желали делиться своими знаниями, опасаясь, что когда сотрудники Harty освоят новую премудрость, потребность в услугах экспертов исчезнет. А те, кому пришлось осваивать технологии цифровой печати, с горечью размышляли о том, что ремесло, которым они занимались десятилетиями, безнадежно устарело. Невнимание менеджеров Harty к человеческим аспектам слияния компаний привело к значительному снижению эффективности организации. [18, С. 18].

Организация должна создать такую культуру, которая оптимальным образом соответствует ее деятельности. Однако реальная жизнь не настолько проста. В действительности, руководителям организации необходимо постоянно изменять корпоративную культуру, приспосабливая ее к постоянно меняющемуся окружению.

  Изменения в содержании корпоративной культуры требуются  в ситуации, когда,  существующая  культура  не способствует  изменению поведения до состояния необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Это требуется при значительных и динамичных корректировках “правил игры”, к которым  можно отнести:

      существенное изменение стратегии;

      значительные технологические изменения; поглощения, слияния, совместные предприятия;

      быстрый рост организации;

      вступление во внешнеэкономическую деятельность;

      переход от семейного бизнеса  к  профессиональному управлению;

      важные изменения на рынке.

  Как можно изменить корпоративную культуру без нанесения большого ущерба? Прежде чем производить  значительные  стратегические и организационные изменения, и  избежать при этом “культурного шока”, необходимо провести аудит - в какой  степени  культура организации может являться препятствием для реализации новой  стратегии и  насколько велик  риск перемен.

Необходимо  также осознавать, что  реструктуризация организации, компании будет связана не только с изменениями структуры и системы бизнеса, но и  со   значительными  переменами в   поведении   людей (взглядами, как руководящего персонала,  так и сотрудников). Однако прежде чем пытаться изменить уровни  внутренней интеграции, руководитель должен использовать тот же ход мышления, что и доктор, только что получивший нового пациента. Прошлое и текущее состояние последнего не просто влияет на решение о предстоящем лечении, но и является его критически важным определителем.    Существует три возможных сочетания изменений в поведении и корпоративной культуры организации (см. рис. 3.3).

    В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменения в поведении. В этом случае сотрудники могут изменить одно или несколько убеждений, ценностей, но при этом они не способны изменить свое поведение конструктивно (квадрант 1). Одни,  к примеру, верят, что воровать и брать взятки неприлично, но изменить свое поведение уже не могут. Многие Русские бизнесмены понимают целесообразность новой стратегии ведения бизнеса – “Конкуренция определяет все” но,  тем не менее, для изменения поведения многим не хватает соответствующих знаний, умений, навыков ведения цивилизованного бизнеса.