Модельный ряд – как инструмент диагностики Корпоративной Культуры» на примере ОАО «Ангара»

“Клуб”

Большое значение придается опыту работы, возрасту, должности, тому насколько сотрудник готов пожертвовать своими  интересами ради интересов организации. В отличие от "Академии", серьезный акцент делается на подготовке менеджеров широкого профиля, таким образом, людей переводят из одной сферы деятельности в другую. Для "клубной"  культуры характерны верность, преданность и принадлежность работников к группе. В стабильной и защищенной среде ценятся возраст и опыт.  Сотрудники, имеющие большой   стаж работы в компании, получают большее вознаграждение, чем новички. Карьера напоминает военную. Сотрудник приходит  в фирму  молодым и остается в ней,  если не навсегда, то надолго. Стимулирование в клубе носит внутренний характер. От работников ожидают медленного, постепенного прогресса, на каждом уровне иерархии они должны длительное время набираться  знаний и опыта. Как правило, они становятся специалистами общего профиля и приобретают опыт в различных организационных областях. В коммерческих банках, например, многие высшие руководители начинают с должности кассира. "Клубная культура" способствует развитию гибкости внутри организации, однако, в глазах окружающих компания является закрытой, неспособной и не желающей проводить перемены. Пример: Delta Airline, американские государственные военные организации.

“Бейсбольная команда”

Культура "бейсбольная команда" формируется в условиях, когда внешняя среда требует быстрой обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска. Принимающие решение сотрудники оперативно получают информацию  об их эффективности. Ценятся  и вознаграждаются талант, новаторство и производительный труд. Наиболее эффективные сотрудники  превращаются в "свободных агентов", за их услуги борются различные компании. В организациях такого типа работают люди, в основном ориентированные на успех, для достижения, которого используются все дозволенные и  недозволенные методы. Возраст и опыт  являются не столь значимыми, как потенциал, агрессивность, умение рисковать и свобода действий. Такие организации, как правило, предлагают сотрудникам компенсационный пакет, (что, тем  не менее, не исключает большой текучести кадров).

Культура "бейсбольной команды" формируется в компаниях, работающих в динамичных отраслях, уровень риска, в которых велик: производство кинофильмов, разработка программного обеспечения,  крупные  финансовые,  юридические, банковские и рекламные компании, когда их будущее определяется  уровнем новизны продукта или проекта.

“Крепость”

Культура "крепости" обычно формируется в кризисной для организации ситуации, когда речь идет о выживании компании. Организация, которая не развивается, а пытается выжить. В прошлом компания такого типа могла строиться как "Академия", "Бейсбольная команда" или "Клуб", но в силу каких – то внешних или внутренних   обстоятельств она оказалась в стадии застоя. Как правило, эти организации привлекают людей, ищущих тихое, спокойное место, где можно “пересидеть”, или, напротив, бросающих вызов судьбе, пытающихся изменить ситуацию в лучшую сторону.

"Крепость" не может гарантировать  сотрудникам сохранность рабочих мест или профессиональный    рост в периоды реструктуризации и сокращения компании, когда она приспосабливается к условиям внешней  среды. Такая  культура опасна для работников, но при этом она предоставляет прекрасные возможности для уверенных в себе менеджеров. Те из них, кто преуспевает в таких условиях, (например Ли Якокка), становятся  весьма известными личностями, как в отрасли, так и по всей стране.     

  Примеры: крупные компании в сфере розничной торговли, производства электроматериалов, добычи  природных  ресурсов, фирмы текстильной промышленности и финансово-кредитные организации, ранее процветающие, а теперь борющиеся за свое существование.

Метафорическая модель на основе психопатологических критериев.

В своих  исследованиях Дэнни Миллер  перенес психопатологические  критерии в отношении  отдельных личностей на всю организацию.

“Во всех патологических организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека  из состава  высшего руководства задают тон на предприятии, определяют  стратегию и тем самым создают особую корпоративную культуру.

“Если дочерние предприятия не располагают сильной личностью, в них начинают проявляться, как минимум, невротические способы поведения.” (Manfred F.R. Kets de Vries, Danny Miller) [11 ].

На основе этого выделяются следующие типы корпоративной   культуры

Рис.1.4.   Теоретическая модель корпоративной культуры ( на основе психопатологических критериев)

  “Параноидные  организации”

Для  данного типа характерны следующие утверждения:

      Недоверчивость и страх перед возможностью  подвергнуться преследованиям создают  климат    чрезмерного  контроля  и  наблюдения;

      Люди проявляют консерватизм из страха показаться слишком изобретательными,  склонными пойти на риск;

      Климат скорее холодный, лишенный эмоции, рациональный.

Клинические психологии утверждают, что для руководителей с такой культурой характерно постоянная  одежда черного цвета. Очень часто   можно наблюдать, как руководитель при появлении кого- либо в его  кабинете, переворачивает листки бумаг, даже если эта информация не является секретной. 

В организациях с доминированием этого типа  установка делается в основном на защиту, хотя реальная угроза отсутствует.

Стиль управления - бюрократический.

“ Принудительные организации”

Этот тип легко распознать по следующим симптомам:

      Стремление к совершенству празднует свой триумф, все влюблены в мелочи;

      “За  деревьями  не видеть леса”;

      Решающую роль играют иерархия  и, как следствие отношения подчиненности и служебное положение;

      Ошибки, неточности, неясности, неопределенность и неуверенность должны избегаться любой ценой;

      На все имеются  принципы, руководящие установки  и указания.

Движущей силой  принудительных организаций, как правило, является  нежелание находиться  в зависимости от чьей - либо милости либо от каких-то обстоятельств.

Стиль  управления - патриархальный.

“Драматические организации”

Все производственные процессы превращены в драматические инсценировки   и представления, а организация напоминает театр поскольку:

      Драматургия важнее результата;

      Все гиперактивны, импульсивны, однозначно предприимчивы и непринужденны;

      Организация это сцена, на которой  можно показывать одно за другим шоу;

      Отношения между людьми менее стабильны, сотрудники либо с энтузиазмом идеализируют друг друга, либо взаимно недооценивают.

      Философия  руководителя проста: я хочу быть уважаемым и производить впечатление на людей.

Структуры  драматического типа организации не успевают развиваться, отсутствуют системы, контрольные механизмы оказываются  недоразвитыми.

Для сотрудников, подчиненных  руководителю такого типа, работа постепенно превращается в кошмар. Если в течение ряда лет не удается заменить хаос каким-то подобием  размеренности и порядка, то такие организации будут обречены на банкротство. Обычно это организация в стадии бурного роста, находящиеся на этапе экспансии  на рынке.

Стиль руководства,  в основном, кооперативный.

“Депрессивные организации”

Показательными для данного типа организации являются следующие  утверждения:

      «Нет смысла пытаться изменить ход вещей, мне все равно это не удастся»;

      «Когда мы потеряли из виду цель, мы удвоили наши усилия»;

      Пассивность, отсутствие уверенности в будущем одновременно с иллюзиями, что можно будет как-нибудь продержаться, а также крайне консервативная установка способствует установлению климата бесцельности и бессмысленности.

Депрессивные организации  выживают, как  правило, в стабильном окружении, в условиях  поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции.

Преобладающий  стиль руководства  - авторитарно - бюрократический.

“Шизоидные организации”

      Руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми отрешенными;

      Информация становится инструментами власти;

      От руководителя не исходит четких указаний об управлении организацией.

Сниженная  внешняя активность, преобладание внутренней жизни ("расщепление ума").

Карьеру делают оппортунисты. Соглашатели, любимчики начальства.

Так как человеческие отношения, как правило, болезненно разрушаются, то более надежным для таких организаций, будет сохранять  дистанцию. Чтобы не быть никоим образом затронутыми.

Стиль управления - попустительский.

Интегральная модель – “Луковица культуры”

Корпоративная культура - это интегральная характеристика организации (ее ценностей, правил, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в определенных моделях и типологиях.

Для описания характеристик внутренней интеграции мы используем метафорическую модель, именуемую “Луковицей культуры”.

Если мы разрежем  луковицу на две части, то легко   увидим в ней несколько слоев (см.1.6.)

   Данная модель построена по степени регулятивного воздействия на человека.

   Сила регулятивного воздействия  на поведение сотрудников в организации увеличивается по степени продвижения в более глубинные слои  “луковицы культуры”,  где находятся законы и ценностные ориентации”. Существует два важных фактора, определяющих эффективность организационной    культуры: разделяемость     и интенсивность.

Разделяемость определяет  степень,  в которой члены организации  признают основные ценности компании.

Интенсивность определяет степень преданности членов организации основным ценностям.

Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности (ориентации) и системы поощрения. Для того чтобы люди  разделяли  культурные ценности   организации, необходимо, чтобы они знали о них (ориентировались в них). Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения заработной платы, признания заслуг  и других поощрений сотрудников, которые разделяют основные ценности, это помогает  другим работникам их осознать. Некоторые компании пользуются репутацией "наиболее привлекательных" поскольку система   поощрения достойна  подражания и помогает  другим  лучше их  осознать.

Степень интенсивности является результатом воздействия  системы  вознаграждений. Когда сотрудники осознают, что  вознаграждение зависит от того,  будут ли они работать, как "принято в организации", их желание поступать, именно так возрастает. И наоборот, когда их никто не поощряет  или они видят, что выгоднее вести себя так,  как это не принято в организации, их приверженность  основным ценностям  организации ослабевает. Так, например, в компании Westinghouse  имеются  специальные бюджеты для поощрения тех сотрудников, которые работают в соответствии с культурными ценностями в организации и качественно обслуживают клиентов. 

1.2.           Теоретические модели К.К.

В основе нашего исследования лежат и теоретические модели формирования корпоративной культуры, что является вторым шагом диагностики. Это исследование более основательное и глубокое.

Данная типология основана на представлении о типах деятельности  и разработана профессором  Л. Уманским.

В основе модели лежит очевидное представление - деятельность не может быть реализована, если кто-то не работает.

Рис.2.1. Теоретическая  модель корпоративной культуры по типам совместной деятельности.

В частности, в совместно - взаимодействующем типе организационной   культуры наиболее комфортно чувствуют себя конформисты (люди, которые подчиняются нормам, давлению большинства). Они очень эмоциональны, имеют ярко выраженные ценностные приоритеты. Если Вы стали руководителем такой организации и Ваши ценности совпали с целями ваших подчиненных, то Вы как лидер получите свой кредит доверия и  будете пользоваться их поддержкой. Поскольку сотрудники в такой культуре конформистски ориентированы, особое внимание должно уделяться традициям и ритуалам. Самый большой грех – нарушить традиции.

Такой тип  метафорически можно назвать как патриархальный  тип культуры, или культуры семьи, во главе которой  стоит отец. Есть старшие и младшие сестры и братья. Все роли в семье распределены.

Лозунг такой  организации: “Прав тот, кто живет по традициям, тот, кого начальник назвал правым”.

В такой организации новый сотрудник уже через несколько дней начинает  копировать стиль одежды, манеры высшего руководства, демонстрируя этим свою лояльность и ориентацию на продвижение. Он пытается выглядеть, как единая семья.

В совместно - индивидуальном типе организационной культуры (собственность частная)- люди всегда инициативны. Их энергия направлена на достижение результатов, на получение прибыли. В задачу менеджеров, которые в большей степени являются администраторами  входит   контроль за ресурсами и их перераспределение, разрешение конфликтов между подразделениями, ориентированными  только на собственно благополучие и получение прибыли.