Модельный ряд – как инструмент диагностики Корпоративной Культуры» на примере ОАО «Ангара»

Это один из наиболее сильных методов поддержания или “выращивания” корпоративной культуры.

Руководитель своими, повторяющимися действиями демонстрирует подчиненным, какое поведение является желательным в организации и, что он ожидает от своих подчиненных. Он включает в себя, в том числе, стиль общения сотрудников, манеру говорить, форму одежды.

3. Реакция руководства на критические ситуации и организационные   кризисы

В этих ситуациях происходит либо усиление корпоративной культуры, (в силу своих интересов подчиненные консолидируются и удваивают свои усилия), либо введение новых ценностей, правил и норм поведения, которые коренным образом меняют  существующую корпоративную культуру.

Простой пример иллюстрирует дилемму менеджера в кризисных ситуациях.

В случае резкого сокращения спроса на продукцию есть две альтернативы - либо уволить часть сотрудников, либо частично сократить рабочее время при том же количестве занятых.

Руководитель, для которого главной ценностью являются  люди,  решит ее вторым способом.

4. Специализация. Обучение.

Сюда относятся методы, помогающие сотруднику адаптироваться  к новым условиям: адаптационные тренинги, знакомство с правилами фирмы, организации, возможность получить второе высшее образование и т.д.

5. Организационные символы и ритуалы.

Символы  выражают  принадлежность сотрудников к фирме, организации, гордость за ее достижения. Соблюдение церемоний ритуалов, традиций усиливает самоопределение  сотрудников.

Вот интересный пример: На одной из частных парковок Вашингтона молодой японец, (рисковавший заплатить штраф за прикосновение к чужой собственности),  пытался почистить заржавевший дворник у автомобиля фирмы Хонда. В последствии выяснилось, что он является  работником фирмы и  не может позволить создавать отрицательный имидж фирмы, принадлежностью к которой  очень гордится. 

Рис.5.1.    Методы поддержания   корпоративной  культуры.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «АНГАРА», ЧЕРЕЗ СООТВЕТСТВИЕ ЕЕ, ОПРЕДЕЛЕННЫМ МОДЕЛЯМ.

2.1. Описание элементов корпоративной культуры ОАО «Ангара»

История создания и основные события в жизни организации.

В настоящее время существенное внимание уделяется исследованию корпоративной культуры организаций для использования ее как фактора, делающего организацию единым целым. Корпоративная культура - есть мощный инструмент для эффективного развития предприятия, решения управленческих задач и внутренней интеграции организации.

Данное исследование проведено на базе крупной иркутской гостиницы – «Ангара». Тестированию был подвергнут почти весь коллектив предприятия. Анализ корпоративной культуры данной организации будет использован в дальнейшем руководством компании при проведении обучения персонала, тренингах для менеджеров.

Разумно будет начать данную главу с небольшого экскурса в историю предприятия.

На основании приказа Управления коммунального хозяйства Горисполкома №32 от 5 марта 1974 года произошло объединение гостиниц «Ангара» и «Сибирь», в гостиничное объединение  «АНГАРА», которое до 14.10.1992года находилось в подчинении Управления Городского коммунального хозяйства. В этом статусе предприятие действовало не долго, через месяц было преобразовано в Акционерное общество открытого типа «Гостиничный комплекс «Ангара», и лишь четыре года спустя, был зарегистрирован под новым наименованием ОАО «Ангара».

Сегодня - ОАО «Ангара» - это мощное предприятие,  расположенное в самом центре города Иркутска на площади имени Кирова, напротив мэрии города и областной администрации Иркутской области. Рядом с гостиницей находятся Театр музыкальной комедии, Областной Драматический театр имени Н.П.Охлопкова, театр кукол, театр юного зрителя, Центральный парк культуры и отдыха, Дворец спорта, музеи, кинотеатры, органный зал, областная филармония, цирк, ночные клубы, рестораны, кафе, бары, магазины. «Ангара» рассчитана на 450 мест и предлагает своим гостям номера различной категории - одноместные, двухместные, «люкс», «полулюкс».

Последние десять лет, (с момента акционирования), предприятие стало очень прибыльным, увеличило обороты в 10 раз и вошло в тройку лидеров на рынке Иркутской области в своей отрасли, а так же появилось множество дополнительных служб. Смотрите приложение 9

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Внешняя адаптация

На формирование корпоративной культуры достаточно сильно влияют, по меньшей мере, две составляющие.

Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией, и как это должно быть сделано. Внешняя адаптация связана с достижением организацией своих целей и взаимодействием с представителями внешней среды.

Вторая – это внутренняя интеграция: как работающие в организации сотрудники решают свои ежедневные, связанные с их работой проблемы.

Рис. 2.1. Внешняя адаптация.

Сегодняшний гостинично – ресторанный рынок г. Иркутска можно назвать сформировавшимся. За последние 5 лет обозначились все основные участники, число которых остается стабильным. Они определили свои основные приоритеты и направления деятельности. Появление новых комплексов - явление не редкое, но обычно, не получив развития, они покидают рынок, либо занимают свою, узкоспециальную нишу, в которой нет возможности укрупниться.

В таких условиях для ОАО «Ангара» становится важным достижение выбранных целей, решение намеченных задач, четкое видение, что и как  делать, с кем взаимодействовать.

Видение будущего организации

Как утверждают ведущие консультанты в области стратегического планирования, без точного определения цели, конкретного заявления о намерениях – дело стоит на месте.

Чтобы видение перспективы не было прерогативой только руководства, оно должно разделяться так же и всеми сотрудниками. С этой целью мы задали вопрос руководству и сотрудникам    ОАО «Ангара»: «Каким Вы видите Гостиничный комплекс в будущем?».

Приятно отметить, что руководство и часть сотрудников хотели бы видеть гостиничный комплекс способным контролировать большую часть локального рынка индустрии гостеприимства, мобильным, развивающим другие направления деятельности на базе основного технологического процесса. 

Миссия. Стратегия. Основные цели.

Помимо меркантильных соображений, при создании организации были определены миссия, цель, стратегия и тактика развития. Миссией организации является – удовлетворение и предвосхищение потребностей гостя.

Цель: предоставление качественных услуг, повышение уровня номерного фонда, улучшение культуры обслуживания.

     Тактика разработана исходя из следующих принципов:

1.      Покупатель – это работодатель;

2.      Компетентность в своей области;

3.      Конкурент - это потенциальный партнер;

4.      Все для клиента.

Партнеры организации.

Партнерами ОАО «Ангара» в первую очередь являются турфирмы. Компания строит свои взаимоотношения со всеми на принципе взаимовыгодного сотрудничества.

Партнерами ОАО «Ангара» являются фирмы, обеспечивающие нормальный процесс жизнедеятельности компании, а именно: организации, проводящие обучение и тренинги персонала; рекламные и рекрутинговые фирмы; предприятия, с которыми проводится совместная политика в данной индустрии: (Red star travel, Sandaunars, ВАО, Байкалкомплекс, Транс Сибирь Тревел,  Аква -  Эко, а также корпоративные клиенты и различные организации).

Клиенты организации

Клиентами гостиницы являются как иностранные граждане, так и туристы ближнего зарубежья, что определяет специфику работы с каждым.

Внутренняя интеграция

Внутренняя интеграция – это установление и поддержание эффективных рабочих отношений между членами коллектива большую роль играет привлекательность работы в организации, дающая возможность трудиться производительно и с полной отдачей.

Так, на вопрос – «Чем привлекает работа на данном предприятии?» - были получены следующие ответы:

            Возможности быстро развиваться персонально и реализовывать свои способности, работать творчески в приятной обстановке;

            Стабильное положение;

            Хороший заработок;

            Демократичность руководителей и забота о сотрудниках.

В процессе внутренней интеграции большое значение имеет:

Рис. 2.2. Внутренняя интеграция.

Взаимодействие между подразделениями ОАО «Ангара» осуществляется в основном через руководителей, регламентировано. Сотрудники имеют должностные инструкции. Деятельность предприятия ведется в соответствии с действующим законодательством России и Уставом общества. Взаимоотношения между работодателем и сотрудниками регламентируются КЗоТ и трудовым договором.

Специфика деятельности и отличительные технологии

     Несмотря на то, что гостиничные услуги предлагают множество предприятий, существует определенная специфика при работе в данной области.

Гостиничные предприятия в первую очередь ориентируются на сбыт.В отличии от промышленности, где продукция поставляется потребителю, в гостиничной сфере все происходит наоборот: гость должен прибыть в гостиницу, чтобы воспользоваться ее услугами. [5, С. 44]

     К особенностям гостиничных услуг относятся:

1.                  Неодновременность процессов производства и потребления;

2.                  Ограниченная возможность хранения;

3.                  Срочный характер;

4.                  Широкое участие персонала в производственном процессе;

5.                  Сезонный характер спроса;

6.                  Взаимозависимость гостиничных услуг и цели путешествия (поездки).

       Анализ ожиданий сотрудников и руководства

Осознание себя и своего места в организации достаточно хорошо проявляется в ожиданиях сотрудников. Не случайно, что и сила корпоративной культуры определяется количеством важных предположений и ожиданий, разделяемых большим числом сотрудников.             

В ОАО «Ангара» был проведен опрос и сделан анализ ожиданий сотрудников и руководства. На вопрос “Что вы ожидаете от вашей организации?”  подавляющее большинство сотрудников назвало следующее:

      рост компании,

      занятие ей лидирующего положения,

      стабильной работы в условиях развития,

      увеличения процентов загрузки гостиницы,

      расширения предлагаемых услуг,

      реорганизации некоторых отделов,

      повышения образовательного уровня обслуживающего персонала,

      направления работы коллектива на единство.

На вопрос “Что вы думаете, что ожидает от вас организация” ответ звучал так:  “хорошей, добросовестной работы”. Ожидания руководства и сотрудников здесь совпадают, видно единодушие в выборе цели и способах ее достижения.

На вопросы об отношениях членов организации между собой основным ожиданием было указано доброе, человеческое взаимоотношение между сотрудниками компании. В коммерческой структуре, где вся работа и ее стимулирование направлена на результат, где ответственность зачастую исчисляется в деньгах, существует дух индивидуализма. Задача руководства ОАО «Ангара» через индивидуализм каждого сотрудника сплотить коллектив. Нужно провести анализ повседневной работы, для выявления фактов негативного отношения сотрудников друг к другу. Понять, что является фактором напряженности во взаимоотношениях в коллективе и принять меры для его нивелирования.

“Что вы ожидаете от администрации?”. Пожелания были такие:

      повышение оплаты труда,

      повышение профессионального уровня.

Вывод: администрации следует обратить внимание на дополнительное стимулирование работников обслуживающего персонала, в виде премий, социальных льгот, а так же на повышение их образовательного уровня. “Как вы думаете, что ожидает от вас администрация?” Общий ответ - эффективной работы, выполнение поставленных задач.

Следует отметить, что ожидания высказанные сотрудниками и администрацией тождественны. Это говорит о большой общности взглядов в коллективе ОАО «Ангара» на ситуацию в целом.

2.2. Модели, определяющие  корпоративную культуру ОАО «Ангара»

Метафорические модели для описания корпоративной культуры

Для описания следующих характеристик внутренней интеграции мы используем метафорическую модель, именуемую «луковица культуры». Разрезав луковицу на две части, мы увидим в ней несколько слоев (рис. 2.3).

Рис. 2.3.

Познание корпоративной культуры начинается с первого, поверхностного или символического уровня, включающего такие  видимые внешние факты, как символика, атрибутика, язык, лозунги, все то, что можно ощутить через известные пять чувств человека. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.