Модельный ряд – как инструмент диагностики Корпоративной Культуры» на примере ОАО «Ангара»

Второе сочетание – это изменения поведения без изменения в культуре (квадрант 2). В данном случае один или более членов организации, или группа  сотрудников могут быть убеждены в том, что организационные  изменения должны произойти, хотя отдельные работники могут не желать этого и  оказывать сопротивление.

Противники изменений  формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже внешне могут демонстрировать конформистское поведение, однако их внутренние убеждение, ценности будут существенно тормозить внедрение новой стратегии, технологии, инноваций. Сопротивление изменениям корпоративной культуры становится очевидным, когда изменения начинают затрагивать  базовые ценности, убеждения сотрудников.

Третье сочетание – изменения происходят  и в области поведения, и в области культуры (квадрант 4).

Рис. 3.3 Влияние изменения культуры на поведение  (по В.Сате)

Если мы выбрали четвертую стратегию, (которая, на наш взгляд, наиболее минимизирует риск перемен),  то для этого необходимо проанализировать и хорошо представлять себе существовавшую до изменений  культуру; на основе сравнения  стратегии и культуры необходимо идентифицировать препятствия, обусловленные данной культурой.

   Консультанты в области менеджмента отмечают, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями  и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Быстрые изменение могут оказаться достаточно эффективными, но, как правило, вызывают сильный культурный шок у персонала организации.

В частности,  многие исследования показывают, что за последнее десятилетие большое число крупных, надежных компаний с сильными традициями лояльности и дружественности были вынуждены, в основном угрозой со стороны конкурентов, передвинуться от сетевой к меркантильной форме культуры. [9, С. 37]

Проведенное учеными Гарвардской школы бизнеса исследование деятельности 207 американских компаний показало наличие критической взаимосвязи между корпора­тивной культурой и внешней средой. Мощная культура сама по себе не обеспечивает успех всего бизнеса, если в ней не заложена способность адаптации к изменяющимся внешним условиям. Как показано в  таблице 1. адаптивных и неадаптивных корпора­тивных культурах приняты разные ценности и нормы поведения. Менеджеры фирмы с адаптивной культурой ориентированы на потребности покупателей и тех работни­ков и внутренние процессы, которые обеспечивают благотворные перемены. В не­адаптивных же культурах менеджмент руководствуется, прежде всего, собственными интересами, корпоративные ценности, как правило, отрицают принятие риска и же­лательность перемен. Таким образом, сильная культура не должна рассматриваться как достаточное условие успеха или в определенных случаях она ведет организацию в неверном, ошибочном направлении. Здоровая культура, напротив, помогает компа­нии адаптироваться к внешней среде.

Таблица 1. Сравнение адаптивных и неадаптивных к внешней среде корпоративных культур

Источник: John P. Kottler and James L. Heskett, Corporate Culture and Performance, New York: The Free Press, 1992, 51.

1.4. Оценка культуры риска

    Во многих  компаниях  менеджеры обнаруживают, что гораздо проще разработать новую стратегию и структуру,  чем пытаться стимулировать  персонал работать при новой стратегии и новой структуре.  Для этого необходимо расширять свой кругозор,  постоянно повышать свое мастерство и вносить свой вклад в развитие инновационных методов работы, т.е. поддерживать корпоративную культуру изменений.  Особое место в  формировании корпоративной культуры   постоянных изменений  занимает культура риска.

Признаки смещения высокого риска

Ниже перечисленные признаки являются подтверждением  того, что культура высокого риска достаточно ярко проявляется в нашей жизни.

   Текучесть/ мобильность рабочей силы. Согласно правительственным и частным исследованиям люди, которые начали трудовую деятельность около 1980 года сменят 5-7 мест работы или 3-4  карьеры к моменту выхода на пенсию. Это доказательство неопределенности и непредсказуемости, которыми пропитана наша культура.

   Увеличение количества частных предприятий. Рост количества малых и средних предприятий превысил рост количества крупных корпораций в 15 раз. Мы видим намного больше людей, которые хотят работать на себя, а не на других. Автономия берет первенство над безопасностью.

   Усиление конкуренции. Как показывает информационный цикл, информация  создает интенсивную конкуренцию на местном, национальном, и международном уровнях.

   Акцентирование ответственности. В американских компаниях конкуренция, создающая мировую экономику, заставляет людей уделять больше внимания  вопросам производительности. В этой мировой экономике ответственность просто необходима для выживания, не говоря уж о процветании.

   Акцентирование само -  маркетинга. В то время, как исчезает старая концепция "работы на всю жизнь",  люди все больше концентрируются на том, как "продать" себя.  Само-маркетинг мало кого заботил в старые дни, когда превалировала культура низкого риска, потому что мало людей переходило из компании в компанию, сменяло одну карьеру на другую, как они делают это сегодня.

   Переход от рекомендаций к опыту. В культурах низкого риска, компании смотрят на такие вещи как  образование в аспирантуре и предыдущее место работы  (чем престижнее, тем лучше). Сейчас замечен переход к более прагматичной оценке - какие знания и умения вы приобрели и что вы можете сделать для нас?  Признак этого перехода можно увидеть в типах вопросах, которые задаются интервьюерами.

   Модель перехода от культуры низкого риска к культуре высокого риска состоит из шести шагов (см. рис. 4.1). Применение модели  "Культура риска"   позволяет  провести диагностику способностей к  переменам, как на индивидуальном уровне, так и на уровне всей организации. Вовремя  обнаружить сотрудников со смешанными ценностями, (не способных адаптироваться к сложным и быстро меняющимся ситуациям), выявить проблемные места и перейти от организации  высоко стрессовой к организации,  стабильно развивающейся.

Рис. 4.1.  Модель перехода от культуры низкого риска к культуре высокого риска

    Первый шаг к формированию культуры высокого риска - начинается с уровня доверия (именно, уровень отношения к доверию,  определяет отношение к переменам).

Доверие - есть уверенность в мотивах и намерениях другого человека искренность его слов [Mellinger]. Люди, которые способны доверять  в большей степени осуществляют малый контроль. Люди, которые не способны доверять  другим людям, осуществляют большой контроль.

Второй шаг уровень конфликтов. Люди с высоким уровнем контроля  мало конфликтуют, с низким уровнем напротив - много.  Начиная с конфликта и дальше через оставшиеся  три шага, обратная корреляция исчезает. Люди, которые легко идут на компромисс  обладают также высокой степенью  ответственности - ваша способность находить компромисс позволяет вам договориться  насчет ожиданий и последствий, за которые вы будете нести ответственность. Как отдельные люди, так  и организации в целом,  развиваются по эти шести шагам. Рост и успех  зависят от уменьшения контроля и увеличения доверия. Увеличение уровня доверия очень важно для растущей, процветающей организации, и для того, чтобы сделать это  нужно отказаться  от контроля и принять    риск во взаимоотношениях.

Рисунок 4.2. наглядно демонстрирует, к каким  поведенческим аспектам приводит тот или иной уровень доверия в организации.

Рис.4.2. Взаимодействие  доверия и недоверия

          Клетка 1. В состоянии низкого доверия и низкого недоверия люди не имеют оснований   быть уверенными в других, а так же не имеют оснований   волноваться  и следить за другими.  Мало вероятно, что   динамики  группы будет характеризоваться зависимостью и высоким риском.

Клетка 2. Высокий уровень доверия и низкий уровень недоверия. У людей есть основания доверять другим и не подозревать их в чем-либо.

Группы взаимозависимы, наблюдаются партнерские отношения, постоянное их развитие. Их насыщенное общение  создает высокий уровень информированности о делах коллектива.

Клетка 3. Низкий уровень доверия  и высокий уровень недоверия. Люди не доверяют друг другу, однако, их наблюдательность за счет этого возрастает, и они становятся  настороженными, такие условия не способствуют установлению эффективных отношений. Если группы вынуждены взаимодействовать они вынуждены тратить много усилий за деятельностью других, ожидая определенных, внезапных нападений. В их общении часто проскальзывают цинизм, сарказм, осторожность.

Клетка 4.  Высокий уровень доверия и  высокий уровень недоверия. В  таких условиях группа имеет основания быть уверенными в одних действиях и беспокоится о других. В этом случае партеры имею как общие, так и разные цели.

Для того, чтобы преуспеть в таких отношения партнеры должны приложить усилия для ограничения зависимости друг от друга  и увеличить уровень доверия.

Каждый раз, когда люди сталкиваются с риском и выдерживают его, у них развивается большая терпимость к риску.

Как пользоваться этим инструментом на организационном уровне.

Организации могут  пользоваться этим методом в следующих случаях:

   вербовка кандидатов на должность/ отбор

   выведение управленческой команды из тупиков

   удерживание/ продвижение по службе.

1.5. Методы поддержания К.К.

Основными  методами поддержания   корпоративной культуры  являются: отбор   и продвижение кадров, поведение высшего управленческого  состава, специализация, обучение,  организационные символы, ритуалы, традиции.

Процессу поддержания корпоративной культуры  всегда предшествует отбор тех,  кто органично вписывается в данную организацию.

1.Отбор и  продвижение

На этом этапе, организация определяет для себя,  каким критериям должен соответствовать  будущий сотрудник.

В процессе отбора отсеиваются ненужные кандидаты и остаются те, которые подходят компании. Это говорит о том, что каждый тип корпоративной культуры     привлекает  людей определенного характера, склада ума.

Как утверждают руководители отделов по управлению персоналом, нельзя принимать на работу человека, которому с самого начала чужды ценности компании. Занося “вирус” иной  организационной культуры он  будет  стараться дестабилизировать работу всей  компании. “Иногда, выбирая между высококлассным специалистом, чье понимание корпоративной культуры далеко от нашего, и работником средней квалификации, полностью подходящим по этому критерию, мы остановимся на втором, так как он больше подходит для работы в команде.  “Когда менеджер по кадрам нанимает человека, он сознательно или интуитивно стремится выбрать того, кто  будет соответствовать духу фирмы, тем самым,  продолжая работать на ту организацию, которая уже сложилась, или целенаправленно формируется. Когда мы говорим о новом сотруднике, что он “ вписался в коллектив, мы имеем в виду, что он разделяет наши нормы поведения, ценности”- Салова И.А.  выступление в Русском Кадровом Клубе.

2. Поведение высшего управленческого состава