Модельный ряд – как инструмент диагностики Корпоративной Культуры» на примере ОАО «Ангара»

При подборе  персонала  главными критериями являются профессиональные качества. Лозунг такой организации: “Победитель всегда прав”.

Совместно - последовательный  тип организационной культуры (частная и государственная  собственность) возник в конце прошлого века и был популярен до 70-х годов нынешнего столетия.

Совместно- последовательная деятельность подобна конвейеру. В основе отношений лежит технологическая дисциплина, четкое следование правилам.

Именно начальник определяет, какое решение  правильное. Какое нет.

Данный тип организационной культуры  называется -  безоценочным. Нормальный бюрократ не плохой и не хороший человек, у него просто есть своя система принятия решений.

Социализация происходит через отказ от собственного “я”. При смене руководства подчиненные очень легко подстраиваются под новый  руководящий аппарат.

Лозунг такой организации: “Король умер – да здравствует король!”.

Совместно- творческий тип  организационной  культуры (акционерный, кооперативный тип собственности) возник с переходом науки в сферу управления.

Подобный тип культуры способствовал  появлению менеджеров, которые способны включаться в  различные типы деятельности.

Руководитель способен вызвать вдохновение других людей. Основным механизмом управления является совместно- мыслительный процесс.

  Приходя в такую организацию, каждый сотрудник приносит с собой определенную долю, уходя, забирает с собой то, что было создано коллективным трудом.

   В совместно- творческом типе организационной культуры оценка правильности определяется достижением цели. Наблюдается постоянное движение к истине, сетевой принадлежностью, открытыми коммуникациями.

Г. Харисон выдвинул  четыре постулата при формировании идеологии организации: ориентация на власть; ориентация на роль; ориентация на задание; ориентация на человека. Эти идеологии редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций  ближе всего к какой – либо одной из них.

Данные идеологии изображены схематично, рисунок получил   название  Х-окно в честь Г. Хофстеда, Г.Харисона и Ч.Хенди.

1.Организация, ориентированная на власть пытается сдерживать окружающую обстановку  и подавлять сопротивление. Она не желает подчиняться каким бы то ни было внешним  законам или власти.    Внутри организации  руководители прилагают  все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными.

Организация, ориентированная на власть, конкурентоспособна и заботится  о своих сферах влияния. Этот вид ориентации присущ  новым или сравнительно маленьким организациям во главе с директором – собственником – учредителем. Более мягкую форму ориентации на власть можно найти  в давно созданных фирмах, в частности, с первоначальной семейной собственностью. Чарлз  Хенди  изобразил этот вид организации в виде паутины (рис  2.2.а)

В организациях  с такой идеологией культуры существует только один центр власти, из которого исходят все приказы. Эти организации контролируются  главными членами, занимающими самые важные посты и несущими некоторую ответственность. Результаты являются главными критериями успеха.

Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить большими категориями. Эти люди предпочитают устное общение письменному. Анализ отчетов, документов и т.д. для них менее важен. Хороший сотрудник этой организации прилежно работает, следует всем указаниям и делает только свою работу в соответствии  с интересами человека у центра власти.

2. Организации, ориентированные на роль, стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. Им присущи, озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность.  Особо выделяются иерархии и статус. Стабильность и респектабельность  нередко также же ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям.

Ч. Хенди утверждает, что в подобных организациях все играют свои роли. Он называет этот тип ролевой культурой и изображает ролевую культуру в виде греческого храма (рис.2.2 б). Мощь такой организации заключается в колоннах – функционирующих отделах, которые  координируются верхушкой  греческого храма. Информация от одной колонны к другой не передается с одного уровня колонны   А сразу на этот же уровень колонны В. Сначала эта информация идет наверх колонны А (проходя уровень за   уровнем) затем к вершине колонны В и, наконец, на соответствующий уровень колонны В. Логика и рациональность доминируют в организациях такого типа. Поддержание дел и улучшение системы имеют  большее значение, чем гибкость и находчивость.

Специализация  заданий, описание работы, процедуры играют огромную роль. Однако не следует забывать, что греческие храмы ненадежны при землетрясениях. Если окружающая среда не спокойна, то такие организации испытывают большие трудности. Руководители в таких организациях любят, чтобы у них были официальная власть и символы их положения: собственный кабинет, секретарь и т.д.  Этот тип руководителя логичен, результативен, умеет анализировать. Хороший сотрудник такого рода организации надежен, делает то, что должен делать (не больше и не меньше), не беспокоит своего начальника.

3. В организациях, ориентированных на задание, выше всего ценится достижение сверхзадач. Важно отметить, что структурные функции  и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. В них подавляется интерес к продвижению по работе. Власть считается законной, если она   основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Организационная  структура меняется, чтобы выполнить задания или функции. Выделяется быстрая, гибкая реакция организации на изменение условий (рис.2.2.в)

Сотрудники организации подобного типа прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы. Очень часто они называют себя профессионалами. Для них самое важное – выполнить работу. Причем они хотят улучшить качество работы, для чего объединяются в группы.  Это культура групп экспертов.

Руководители в таких организациях – неунывающие люди и ведут себя как управляющие загородным клубом, однако его компетентность, равно как  и компетентность его подчиненных, также важна. Хороший сотрудник  организации этого типа сам мотивирует себя выполнять работу как можно лучше. Он любит давать советы  и указания.

4. Организация, ориентированная на человека, прежде всего, служит интересам своих членов. Организация сама по себе - это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнять сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их собственным целям  и ценностям (рис.2.2г). Основная проблема для руководителя организации такого типа – это то, что члены организации не признают власть организации. Они пытаются вовлечь руководителя в свои личные дела, создать обстоятельства, в которых люди сами развиваются.  В таких организациях структуры  и технологические операции сведены к минимуму. Хороший сотрудник такой организации любит развиваться самостоятельно и в определенном направлении.

Следующая  модель (см. 2.3рис.) показывает, что каждая корпоративная  культура  позволяет организации двигаться в определенном направлении и осуществлять подбор сотрудников наиболее эффективно. Нельзя иметь в армии культуру достижений: там нет времени на обсуждение, и какое-то проявление инициативы может иметь катастрофические последствия.

С властной организационной культурой трудно развернуться в деятельности, требующей  творческих элементов и самоотдачи во имя общей цели.

Поэтому, необходимо сформировать нужную культуру, опираясь на тех людей, которые к этому готовы. А тех, кто не готов, стараться подтянуть до определенного уровня или поменять.

Рис.2.3.Теоретическая модель корпоративной культуры  Diana Phesey

Ролевая культура.

   Характеризуется  четким разделением ролей (роль, или  способ, каким, как ожидается, каждый занимающий определенную позицию сотрудник  будет действовать). Все роли подробно расписаны, они понятны и относительно просты. В рамках  своей роли сотрудники самостоятельны, имеют все полномочия и ресурсы. Выход за рамки, определенные ролью порождают конфликт. Существует много формализованных  процедур, правил, инструкций и приказов, регламентирующих роли, правила поведения, горизонтальные и вертикальные связи, принципы вознаграждения и т.п.

Как правило, в таких организациях бывает хорошая трудовая дисциплина, высокая организованность, но каналы прохождения информации излишне удлинены, решения принимаются медленно. Организация не гибка и не очень приспособлена к переменам.

Ролевая культура есть там, где любая деятельность тщательно планируется, где контролируется качество и сроки выполнения работы.

При этом поток информации должен идти сверху вниз. Все планируется поминутно, качество работы  каждого сотрудника регулярно оценивается по вполне определенным критериям.

В ролевой  культуре  сотрудники     взаимодействуют друг с другом посредством функций.  Роли - это шестеренки одного механизма. Они все должны быть притерты друг к другу.

Мотивация. Необходимо    выяснить, зачем работают    ваши сотрудники и почему они работают именно у вас?

В ролевой культуре работают чаще потому, что взяли на себя обязательства  по контракту, потому что плохая работа повлечет за собой определенные санкции или   из-за личной преданности организации.

Эффективность любых  действий предопределена той организационной культурой, которая существует. Каждая из них имеет свои плюсы и минусы.

Основные ценности – рационализм, четкое распределение ролей, порядок. Она дает уверенность и  определяет статус.

Властная организационная культура.

    Характеризуется сильной централизацией власти. Структура данной организации напоминает паутину. Во главе стоят всеми признанные, всем известные лидеры (или группа лидеров), которым подчиняются в этой компании абсолютно все. Они имеют всю полноту полномочий и в любой ситуации являются  обязательной “конечной инстанцией”. Существует жесткий оперативный контроль. Решения принимаются кулуарно,  административный процесс “непрозрачен”. Лидеры всемогущи, подчиненные бесправны, безинициативны и послушны. Благополучие сотрудников в организации зависит не от их профессионализма, а от их отношения с начальником.

Подобная структура, как и культура ее отражающая,  характерна   для маленьких семейных организаций.

Перемены внедряются достаточно легко - просто по слову начальника, у подчиненных нет ни творческой активности, ни ощущения причастности общему делу. Лидерство здесь основано на силе, на справедливости.   В худшем случае – это организация, основанная на страхе.

В культуре  власти каждая работа разделена на мелкие операции, на элементы.

Каждый элемент упрощен, как на  конвейере, что дает прекрасную возможность все контролировать.

Не приветствуется ни критика, ни жалобы. Некомпетентность и непрофессионализм  руководителя, как правило, не вызывает никакого возмущения со стороны подчиненного. Большинство сотрудников побоятся поддержать идею или проект, если его не поддерживает руководство, которое, в свою очередь, манипулирует ими с молчаливого    согласия присутствующих.

Мотивация. Сотрудники будут работать, потому что боятся наказаний, надеются на соответствующее вознаграждение, а также из личной преданности руководителя.

Основные ценности: власть, контроль и преданность. Она дает сотрудникам чувство защищенности, принадлежности к определенной группе.

Культура достижения.

    В организации с подобной  культурой много харизматических лидеров, каждый из которых очень активен, инициативен, самостоятелен и управляем только до определенных пределов. Работа  в команде затруднена из-за высокой степени индивидуализма сотрудников.  Персонал более всего сконцентрирован, а работе и на признании, которое это работа может им принести. Эта культура предъявляет очень высокие требования  к человеческим знаниям, к человеческой энергии. Она основана на том, что сотрудникам действительно нравиться их работа. Как правило, никто не считается со временем,   сотрудники могут работать вечерами и в выходные, не требуя оплаты, рассчитывая на авторитет  и признание у коллег и руководителей. Сотрудники больше  сконцентрированы на результате, чем на следовании правилам и инструкциям. Поэтому формализованных процедур мало, горизонтальные связи используются чаще, чем вертикальные, строгой иерархии нет, большинство вопросов  решается на нижних уровнях, преобладает демократический стиль общения и руководства.

Для такой организации оптимальной будет матричная или проектная структура.

Мотивация. Культура достижений наблюдается там, где сотрудники работают с полной отдачей, увлекаются работой, иногда теряя чувство меры.  Они постоянно заняты и считают свою работу самой важной. 

Корпоративная  культура также  предопределяет  и стиль лидерства.

Для культуры достижения  характерен руководитель-лидер, потому что в этой структуре больше неопределенности, а значит, руководителю приходится самостоятельно принимать рискованные  решения, не только за себя, но и за других.

Основные ценности – творчество, соперничество и независимость. Они определяют цели и отмечают достижения.

Самым  эффективным методом контроля являются  - самоконтроль и контроль по результатам.

Культура поддержки.

   Это вид культуры образовался впервые во времена культурной революции в  Китае. Пришедший к власти Мао пытался уничтожить рутину, иерархию, а заодно специализацию.

Рабочие принимали участие в административном процессе, а руководители работали наравне со своими подчиненными.   Рабочие комитеты распоряжались ресурсами  организации. Как правило, в таких организациях существует кластерная организационная культура. В такой организации отсутствует однозначное понятие власти. Начальника могут избрать, а не назначать.