Модельный ряд – как инструмент диагностики Корпоративной Культуры» на примере ОАО «Ангара»

Вторая глава «Анализ корпоративной культуры ОАО «Ангара», через соответствие ее определенным моделям», посвящена описанию элементов корпоративной культуры ОАО «Ангара». Здесь же нами рассматриваются модели, определяющие культуру предприятия. В задачи исследования входила выработка рекомендаций по формированию корпоративной              культуры, в  данной главе можно увидеть результаты проведенного              анкетирования, и конечный результат – модель для диагностики культуры в гостинице.

В заключении подведены основные итоги исследования.

ГЛАВА 1. МОДЕЛИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Метафорические модели корпоративной культуры.

Как  можно описать корпоративную культуру фирмы, организации? Данный вопрос застает многих руководителей и служащих врасплох. Это оказалось  достаточно сложной процедурой, так как для многих культура организации    понимается  и ощущается  неосознанно.

Как человек, так и культура любого конкретного предприятия уникальны. Ведь каждая из существующих культур имеет свои  минусы и плюсы. Нет хороших и плохих типов корпоративной культуры, есть целесообразный.

Как, правило, компания несет в себе черты  одного или двух типов корпоративной культуры. Это всегда связано с процессами ее развития и влиянием   внешней и внутренней ситуации.

Чтобы подойти к рассмотрению такого сложного комплексного явления, как  корпоративная  культура, чтобы  составить общее представление, как выглядит культура собственной организации, необходимо иметь инструменты или модели, которые облегчат этот первичный  анализ.

Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. [4, С. 48]

Преимущество объяснительных моделей  заключается в том, что  они зачастую   в довольно упрощенной форме  могут объяснить существующую реальность. Предпочтение использования моделей вместо попыток прямого воздействия с реальным миром и характеризуется следующим:

      Сложностью;

      Возможностью экспериментирования;

      Ориентацией на будущее.

Сложность – поскольку реальный мир исключительно сложен и фактическое число переменных значительно превосходит возможности любого человека, постичь его можно, упростив реальный мир с помощью моделирования.

Экспериментирование – встречается множество ситуаций, в которых до принятия окончательного решения желательно разработать и экспериментально проверить альтернативные варианты.

Ориентация на будущее – невозможно наблюдать явление, которое еще не существует, и может быть, никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.    

Используя различные  теоретические модели,  можно определить какой тип корпоративной  культуры доминирует в вашей организации. Какие изменения  необходимо провести, чтобы добиться выполнения стратегических задач, особенно в моменты реструктуризации и слияния компаний. Поскольку эффективность любых действий предопределена той корпоративной  культурой, которая уже существует. Разные корпоративные культуры могут служить серьезным препятствием на пути слияния нескольких компаний.  Так как существует риск того,  что стратегия, цели, правила игры, ценности одной компании идут вразрез (с этими  же составляющими  корпоративной культуры) другой компании.

В данной главе нами будут рассмотрены следующие вопросы:

Организация как живой организм.  Жизненный цикл корпоративной культуры. Организация как развитие личности. Американские модели: академия, клуб, бейсбольная команда, крепость. Метафорические модели на основе патопсихологических критериев: параноидные, принудительные, драматические, депрессивные, шизоидные культуры. Интегральная модель - “Луковица Культуры”

Теоретические модели. Фисей  Д,  Хенди Ч. (культура по типу задач и способам коммуникаций).  Уманский Л. (культура по способам организации  деятельности   групп).  Константину Д. (культура по динамике групповых процессов). Гоффи Р. (два измерения - четыре культуры: сетевая, меркантильная, общная, фрагментарная).

Поскольку корпоративная культура - это свод правил, норм,  ценностей, верований,  принимаемых членами коллектива неосознанно и бездоказательно, наиболее эффективно, на наш взгляд, начинать ее изучение   и диагностирование   с помощью метафорических моделей.

Научная метафора- (metaphor от греческого перенесение), перенос по аналогии признаков и свойств одного объекта, явления на другой, на основании признаков общих для обоих сопоставляемых объектов, явлений.

Всякая удачно подобранная  метафора, открывает глаза на факты, стороны и свойства реальности. Одной из таких метафор является метафора – организация как живой организм.

Организация как живой организм

Любая организация  подобно человеческому  организму, со своими жизненными циклами: рождение, бурный рост, фаза стабилизация, после которой начинается спад. Цикл может завершиться распадом организации или реанимацией

Рис.1.1. Организация как живой организм

Организация создается, как правило, по принципу  общности  индивидуальных культур, сотрудники  имеют   общие цели, и принципы.

Проблема корпоративной  культуры возникает чаще всего на фазе бурного роста самой организации. На этом этапе сотрудники настолько полны энтузиазма, что несут с собой эту культуру. На следующем этапе развития возникает проблема целостности и уникальности. Организация, удачно прошедшая  стадию формирования и вышедшая на этап интенсивного роста, считается успешной.

Бурный рост. Разделение труда носит экстенсивный характер, формализуются политика и распределение ответственности. В управлении персоналом широко используются пра­вила и должностные инструкции. В производстве и маркетинге заняты специалисты-профессионалы. В отделах и подразделениях вводятся системы управления бюджетом, учетом и заработной платой. Высшее руководство делегирует ответственность функци­ональным отделам, что может привести к уменьшению степени гибкости и снижению инновационной активности.

    Зрелость. Как правило, зрелая организация отличается крупными масштабами и механистичной вертикальной структурой. У нее есть все, что пожелает душа менед­жера. - большой бюджет, системы управления и контроля, правила, права,  штат инже­неров, бухгалтеров, финансистов, узкая специализация. Принятие решений строго централизовано. В этот момент существенно возрастает угроза застоя и загнивания организации. Для того чтобы противостоять жесткой вертикальной иерархии, необ­ходимо активизировать инновационный процесс, ликвидировать разделяющие отде­лы “стены”, децентрализовать процесс принятия решений, создать команды, специ­альные группы, учредить должности менеджеров-интеграторов. Такие организации, как Procter & Gamble, Sears, Westinghouse, Deere и General Motors, испытавшие давление изменчивой внешней среды, осознали, что зрелая вертикальная структура препятствует быстрой реакции на перемены. В качестве основного “лекарственного средства” многие компании выбрали реинжиниринг. К последствиям его “приема” от­носится и уменьшение размеров компании (плановое сокращение должностей, функ­ций, иерархических уровней или бизнес  -  единиц). 

Спад, реанимация. Переживающие период спада или восстановления организа­ции сталкиваются со множеством проблем (низкий уровень доверия, отсутствие инноваций, высокий уровень текучести кадров, конфликты, напряженность взаимо­отношений). Переходный период требует направленных на уменьшение напряжен­ности, создание открытых коммуникаций и стимулирование инноваций управлен­ческих усилий.

В противовес первой, представляется вторая модель организации – как развитие личности.   

Организация,  как  развитие  личности

Менеджерами были  замечены две тенденции в организациях.

1. 65 % видов деятельности персонала  в западных производственных компаниях    не нужны  и не прибавляют стоимости, 30%  хотя и не создают добавочной стоимости, но без них пока не обойтись, и только 5% действительно повышают стоимость. "Не лучше  ли избавиться от 65% ненужных затрат, чем биться за 3% маржи?".

2. Чтобы организация развивалась в ней должно быть 20% сотрудников,    способных к саморазвитию.

Если сравнить  организацию с личностью и вспомнить иерархию потребностей по А. Маслоу, можно понять, что организация может сосредоточиться  на разных  этажах  пирамиды, что является своеобразным индикатором уровня  развития  корпоративной культуры. Это  метафорическая модель не лишена правдоподобия.

    Рис. 1.2 . Организация как развитие личности

Перед тем, кто должен  ежедневно бороться за кусок хлеба (физиологические потребности) непосредственно не стоит проблема  в высшем самовыражении.

У того, кто должен бороться не за выживание, а за жизненный стандарт, потребность в самовыражении,  самоактуализации,  как никогда, выходит на первый план. Если организация, в первую очередь, обеспокоена духом поддержки на уровне “живи сам и дай жить другому” - значит, во  главу угла ставятся социальные потребности. Следующий уровень, – когда организация оказывает поддержку и стимулирует повышение профессионализма, выделяя и особенно ценя более  профессионально компетентных  сотрудников. Этим   она задает некоторые конкурентные, соревновательные ситуации для  сотрудников и обещает поддержку, получившим определенный профессиональный статус. И, наконец, третий уровень - когда организация не просто обеспечивает психологическую поддержку и стимулирует повышение  профессионализма, а создает ситуации, в которых невозможно не развиваться  (т.е. невозможно не    работать на уровне самореализации см. рисунок  1.2.).

В любой момент времени  человек испытывает  несколько основных потребностей. Эти потребности трансформируются  во внутреннее  побуждение, под влиянием которого  формируется определенные типы поведения. Человеческие потребности можно сравнить со скрытым списком вещей, которые индивид желал бы получить. Аудит потребностей  подчиненных определяет то, насколько точно менеджеры  могут построить систему вознаграждения труда     и   как  направить   энергию сотрудников  на достижение целей организации.

Иерархия   потребностей  предполагает, что в основе мотивации  человека лежит комплекс  потребностей,  располагающихся  в иерархическом порядке.

1.      Физиологические потребности.

Это базовые потребности в еде, воде и сексе.

В организационной среде к ним относятся потребности в надлежащем отоплении, чистом воздухе и гарантиях   оплаты труда.

2.      Потребности в  безопасности. 

Потребности в безопасном физическом  и эмоциональном окружении, отсутствии непосредственных угроз. 

В контексте организации имеются в виду потребности в безопасных условиях труда, дополнительных льготах и гарантиях сохранения рабочего места.

3. Отношение принадлежности.

Потребности  в принадлежности отражают желание человека быть принятым среди сверстников, иметь друзей. Быть членом группы, быть любимым. 

В организации потребности  в принадлежности определяют  желание устанавливать хорошие взаимоотношения с  коллегами по работе, участвовать в рабочих группах и поддерживать хорошие отношения с начальством.

4. Потребности  в самоуважении.

Данные потребности  связаны, с желанием иметь, положительное мнение о самом себе, и пользоваться вниманием, уважением и признанием со стороны других людей.

В рамках организации   эти потребности представляют  собой мотивацию, для признания, принятия на себя дополнительных обязанностей, повышения своего статуса  и получения кредита доверия для работы на пользу компании.

5. Потребности в самовыражении,  самоактуализации.

Высшая категория потребностей представляет собой  стремление человека к самореализации. Достичь самоактуализации - значит полностью раскрыть свой потенциал. Повысить уровень компетентности.

В организации эти потребности  могут быть удовлетворены путем предоставления сотрудникам возможностей личностного роста, проявление творческих способностей, подготовки для получения более сложных заданий и продвижение по служебной лестнице (карьера), признания творческого потенциала.

Интересны на наш взгляд и американские модели корпоративной культуры, предлагаемые Джеффри  Соненфельдом:

"академия", "клуб", "бейсбольная   команда", "крепость".

Рис. 1.3. Американская  модель корпоративной культуры

“Академия”

Организации подобного типа нанимают преимущественно молодых сотрудников, “выращивая" их до высоких позиций.  В "академию" также нанимаются молодые рекруты, заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве  и медленном, стабильном продвижении вверх по служебной лестнице. Но в отличие от "клуба" сотрудники редко переходят из одного подразделения или отдела в другой.  Каждый попадает в свою  "колею" становится экспертом  в  сфере своей специализации. Основой для вознаграждения и продвижения по службе являются трудолюбие и профессионализм. Характерна достаточно узкая специализация, в рамках которой проводятся всевозможные тренинги.  Специализация  приводит к формированию у сотрудников чувства  уверенности в своей  необходимости для организации, однако такая культура ограничивает развитие работников и взаимодействие между отделами и  подразделениями фирмы.  В стабильных средах "академия" весьма эффективна.   Примеры таких корпораций: IBM, Coca-Cola,   Procter&Gamble.