Мотивация персонала как функция управления в организации

     Д. Мак-Келланд выдвинул теорию, где  представлены внешние уровни потребностей Маслоу, причем уже без иерархичности. Она описывает потребности, являющиеся приобретенными, развивающиеся на основе обучения и жизненного опыта и оказывающие заметное воздействие на поведение человека. Автор выделил три вида потребностей: достижения, соучастия и властвования [1, с. 410].

     Потребность в достижении проявляется как  стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Причем люди будут работать эффективно только в том случае, если цели реально достижимы и гарантировано получение результата. Кроме того, менеджеру необходимо учесть, что цели, поставленные работником самостоятельно, достигаются с большей активностью.

     Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой степенью данной потребности желают получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия и предоставлять им возможность активного взаимодействия с широким кругом людей.

     Потребность властвовать проявляется в стремлении контролировать ресурсы и процессы. Лица с высоким уровнем данной потребности могут быть разделены на две группы.

     1) те, кто стремится к власти  ради самой власти. Их привлекает  возможность командовать другими, а интересы организации для них часто отходят на второй план и теряют смысл;

     2) те лица, которые стремятся к  власти ради решения организационных  задач и выполнения ответственной руководящей работы. В данном случае властвование – это средство достижения целей организации.

     Мак-Келланд  считал, что для успеха менеджера  наибольшее значение имеет потребность властвования второго типа. В общем, наличие данной потребности у человека приведет к успеху всей организации. Потребности достижения, соучастия и властвования, рассматриваемые Мак-Келландом, имеют различную степень влияния на мотивацию человека. В зависимости от того, в каком соотношении эти потребности находятся в мотивационной структуре человека, менеджер выбирает ту или иную концепцию мотивирования.

     Сравнительно  новой концепцией в рамках содержательного  подхода к мотивации считается теория ERG Альдерфера. В отличие от иерархии потребностей Маслоу автор выделяет три группы потребностей: существование, связи, роста. Первое, это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей пирамиды Маслоу. Следующие, это потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени. И, наконец, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентны двум верхним ступеням пирамиды Маслоу [5, с. 290-292].

     Аналогично  Маслоу Альдерфер рассматривает  потребности в рамках иерархии, но в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. В случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Следовательно, существует движение как сверху вниз, так и снизу вверх. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом фрустации, т. е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Теория Альдерфера очень значима для практики управления, так как она открывает для менеджера перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

     Еще одной концепцией в рамках содержательного  подхода является теория двух факторов Герцберга, который предложил две  «школы», где показывалось изменение  состояния потребности: первая –  от удовлетворенности до отсутствия удовлетворенности и вторая –  от отсутствия неудовлетворенности  до неудовлетворенности. Потребности Герцберг тоже разбил на две группы:

     1) мотивационные факторы (или факторы  удовлетворения) – это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста;

     2) «гигиенические» факторы (или  факторы условий труда) – это  заработная плата, безопасность  на рабочем месте, статус, правила,  распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными [5, с. 288-289].

    Согласно  теории Герцберга, улучшение условий  труда не будет мотивировать работников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в положительном плане.

    На  основе данной концепции делается вывод, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обратить внимание на «гигиенические» факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. Для стимулирования деятельности работников менеджер должен сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов.

     Таким образом, в Теории Мак-Клеланда, Альдерфера и Герцберга рассматривают мотивацию с различных точек зрения, все они, как правило, базируются на теории Маслоу, которая дает общее представление о содержании мотивации. Основным недостатком всех теорий содержательной концепции является то, что они уделяют внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию, но не рассматривают механизма ее деятельности. Этот недостаток преодолен авторами процессного подхода. Теории мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т. е. то, как инициируется и направляется поведение человека, называют теориями процесса мотивации. Эти теории позволяют узнать то, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.

     Процессуальные  теории мотивации пepcoнaлa ocнoвывaютcя нa определении того, кaк вeдyт ceбя люди c yчeтoм иx вocпpиятия и пoзнaния. Пoвeдeниe личнocти в процессуальных теориях oпpeдeляeтcя нe тoлькo пoтpeбнocтями, нo в первую очередь зависит от вocпpиятия и oжидaний, cвязaнныx c дaннoй cитyaциeй, и вoзмoжныx пocлeдcтвий выбpaннoгo типa пoвeдeния. Среди процессуальных теорий выделяют теорию ожиданий В. Врума, теорию справедливости Дж. Адамса, комплексную теорию мотивации (модель Портера-Лоулера) [1, с. 416].

    Теория  ожиданий подчepкивaeт вaжнocть тpex взaимocвязeй:

• зaтpaты тpyдa — peзyльтaты (обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень результатов?);
• peзyльтaты — вoзнaгpaждeниe (будет ли соответствовать вознаграждение достигнутому результату?);
• вoзнaгpaждeниe — вaлeнтнocть (значимость вознаграждения за полученный результат).

    Пocкoлькy paзныe люди oблaдaют paзличными пoтpeбнocтями, тo кoнкpeтнoe вoзнaгpaждeниe oни oцeнивaют пo-paзнoмy. Рyкoвoдcтвo дoлжнo coпocтaвить пpeдлaгaeмoe вoзнaгpaждeниe c пoтpeбнocтями coтpyдникoв и пpивecти иx в cooтвeтcтвиe. Для эффeктивнoй мoтивaции  мeнeджep дoлжeн ycтaнoвить твepдoe cooтнoшeниe мeждy дocтигнyтыми peзyльтaтaми и вoзнaгpaждeниeм. Нeoбxoдимo дaвaть вoзнaгpaждeниe тoлькo зa эффeктивнyю paбoтy [1, с. 416].

     Другой  концепцией в рамках процессного  подхода является теория справедливости Дж. Адамса, где автор утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное с достижениями других людей. Человек субъективно определяет отношение полученного результата или вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

     индивидуальные доходы / доходы других лиц

     индивидуальные затраты / затраты других лиц.

     Если  в результате сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаруживаются, то происходит демотивация личности, в результате чего эффективность труда понижается и человек начинает, чтобы «восстановить справедливость», – снижать деловую активность, требовать повышения заработной платы и улучшения условий труда, продвижение по службе и т. д. Но если людям переплачивают, то свое поведение они менять не склонны. Теория справедливости позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления людьми. Руководитель должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе [1, с. 418].

    Л. Пopтep и Э. Лoyлep на основе теории ожиданий и теории справедливости paзpaбoтaли кoмплeкcнyю  тeopию мoтивaции, в которую включили пять взаимосвязанных переменных:

    - зaтpaчeнныe ycилия;

    - вocпpиятиe;

    - пoлyчeнныe peзyльтaты;

    - вoзнaгpaждeниe;

    - cтeпeнь yдoвлeтвopeния.

    Согласно  модели Портера-Лоулера, дocтигнyтыe peзyльтaты зaвиcят oт пpилoжeнныx coтpyдникoм ycилий, eгo cпocoбнocтeй и xapaктepныx ocoбeннocтeй, а также ocoзнaния cвoeй poли в пpoцecce тpyдa. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения. Более того, в теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, что подтверждается исследованиями [1, с. 420, 422].

    Изложенные  теории говорят о том, что отсутствует  какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется. Несмотря на принципиальное различие, все теории имеют нечто схожее, позволяющее сделать определенные выводы для создания эффективной системы мотивации.

     1.2 Методы стимулирования и мотивации на предприятии и необходимость усиления мотивации в сельскохозяйственных

       организациях Республики  Беларусь

    При организации стимулирования труда  на предприятии нужно учитывать, что оно может быть как материальным, так и моральным.

    Материальное  стимулирование является важнейшей формой стимулирования труда в современных условиях. Основная форма материального стимулирования работников – заработная плата. Заработная плата охватывает все виды начисляемого работнику вознаграждения в денежных единицах и (или) в натуральной форме и подразделяется на основую (начисляемую за фактически отработанное время) и заработную плату за неотработанное время, но подлежащую оплате в соответствие с законодательством [6, с. 13].

    Удовлетворенность материальным вознаграждением, его  справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

     Безусловно, что ни одна система материального  вознаграждения не может полностью  учитывать характер и сложность  труда, личный вклад работника и  весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются  в нормативных актах и должностных  инструкциях. Существуют не только экономические (материальные) способы мотивации, но имеются и не экономические, к таковым относятся моральные способы.

     Моральное стимулирование предполагает создание условий для формирования профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха); присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.; высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова); атмосфера взаимного уважения, доверия.

      Моральные стимулы различны для  разных людей в зависимости  от социально-экономических условий, их нравственно-политических взглядов и убеждений.

     Оригинальным  комплексным методом мотивации  является продвижение в должности. Тем не менее, этот метод внутренне  ограничен, ввиду того, что:

     1) в организации число должностей  высокого ранга ограничено;

     2) продвижение по службе требует  повышенных затрат на переподготовку.