Организация производства и управление в практике ОАО "Пивзавод Оливария"

В международной практике считается, что значение его должно быть больше или равным 0,2 – 0,25

Расчеты таблицы 2.3 показывают, что Кабсл предприятия меньше допустимого значения, что свидетельствует о наличии низколиквидных активов на балансе ОАО «Пивзавод Оливария». Тем не менее по данному показателю намечена нестабильная тенденция. 

По степени платежеспособности можно в определенной мере судить о финансовом состоянии предприятия.

Устойчивое финансовое состояние, как правило, обеспечивает своевременное выполнение платежных обязательств, неустойчивое – ведет к финансовым затруднениям, неплатежам и банкротству.[30, c.114]

Таблица 2.3 Оценка платежеспособности организации и оборачиваемости ее оборотных средств

На балансе организации большая доля ликвидных средств (денежные средства и прочие ликвидные активы), таким образом, предприятие абсолютно платежеспособно, к концу периода ликвидность возросла до 2,47, что более чем в 12 раз превышает минимальную норму.

Низкая платежеспособность может быть случайной, временной, иногда не по вине предприятия, а может быть и длительной, хронической. В нашем случае низкая платежеспособность предприятия вызвана высокой дебиторской задолженностью. В случае превращения небольшой части дебиторской задолженности в наиболее ликвидные (денежные) средства рост коэффициента абсолютной ликвидности возрастет, значительно превысив нормативное значение. 

Причинами длительного невыполнения платежных обязательств являются: невозможность реализовать продукцию; недостаточная обеспеченность собственными оборотными средствами; несвоевременное поступление платежей от покупателей; рост безнадежных долгов; нерациональная структура оборотных средств, а часто – неумение руководителей управлять оборотными средствами.

Платежеспособное предприятие выступает как надежный партнер, имеет хорошие возможности получить кредит, привлечь инвестиции.

Финансовые затруднения могут свидетельствовать не только об ухудшении финансового состояния, но также о динамичном развитии предприятия, наращивании производственных мощностей. 

Уровень платежеспособности определяется соответствием имеющихся платежных средств и предстоящих платежей. В зависимости от целей анализа платежеспособность изучается в оперативном, среднесрочном и долгосрочном аспектах.

Основными  стратегическими целями  политики в области качества и безопасности являются:

- производство и реализация пива, удовлетворяющего требования и ожидания нашего Потребителя;

- повышение качества и обеспечение безопасности продукции, улучшение ее органолептических характеристик;

- достижение экономической стабильности предприятия.

Реализация поставленных целей в области качества и безопасности осуществляется путем:

1 соблюдения требований законодательства Республики Беларусь;

2 внедрения и организации работ по постоянному совершенствованию интегрированной системы менеджмента качества в соответствии с требованиями СТБ ИСО 9001 и СТБ 1470;

3 обеспечения конкурентоспособности продукции в полном объеме: качество, безопасность, цена, сроки годности;

4 проведения маркетинговых исследований, изучения и удовлетворения требований Потребителя;

5 расширения рынков сбыта;

6 применения новых эффективных технологий производства продукции и осуществления деятельности по освоению новых ее видов;

7 постоянного обучения и повышения квалификации и профессионализма персонала, работа которого прямо или косвенно влияет на качество и безопасность продукции;

8 оснащения центральной лаборатории средствами измерений и испытательным оборудованием и освоения новых методов испытаний;

9 осуществления производственного и лабораторного контроля с учетом анализа рисков и критических контрольных точек для обеспечения безопасности выпускаемой продукции.

Глава 3. Перспективы развития системы управления и организации производства

3.1. Совершенствование системы управления

Система управления предприятием - одна из важнейших проблема в рыночной экономике. Став объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. В рыночной экономике предприятие само принимает решения; самостоятельно формирует цели и задачи; разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников; приобретает оборудование и материалы; решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или наоборот разделение подразделений и филиалов, вхождение в состав ассоциаций и других объединений; реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления и многие другие.

Предприятия имеют все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и усложнения характера выполняемых менеджерами работ. Существенно возросла и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений. Очень высока роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу предопределяющим успех организаций в достижении ее целей. В связи со всем этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде, предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.

Существуют различные подходы к решению вопроса оценки эффективности управления. Одни экономисты предлагают проводить оценку эффективности управленческой деятельности на основе нескольких показателей деятельности как самих управленцев, так и всего предприятия в целом. Другие оценку проводят на основе одного обобщающего показателя. В связи с этим, автор  присоединяется к первому мнению и в числе показателей оценки эффективности управленческой деятельности на предприятии ОАО «Пивзавод Оливария» хотелось бы внести показатель эффективности организационной культуры. Попытаемся объяснить взаимосвязь между организацией культуры предприятия и эффективности управленческой деятельности.

Организационная культура- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Другими словами, под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.

Любое предприятие, представляя собой целенаправленную систему, состоит из элементов- людей, имеющих собственные целевые установки, и одновременно являющихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается, прежде всего, в максимальном достижении согласованности действий всех работников предприятия. Используемые управленцами для этого средства могут широко варьировать в зависимости от культуры данного предприятия и принятого в соответствии с ней стиля управления. Другими словами, эффективность организационной культуры опосредованным образом находит свое проявление в эффективности управляющей подсистемы предприятия. Управляющая подсистема, в свою очередь, существует и функционирует лишь во взаимосвязи с управляемой подсистемой, в результате чего создается конечный продукт всей системы управления (системы производства). Следовательно, эффективность системы управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы, в том числе и организационной культуры, и вместе с тем характеризует ее. В связи с этим, автор проекта считает, что для оценки эффективности системы управления, а значит и эффективности организационной культуры, конечной целью которой является создание и реализация на рынке продукции (услуг), может быть в полной мере использован ресурсный показатель эффективности- модифицированный показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду с другими факторами рыночные финансово-кредитные отношения и инфляционные процессы. Кроме основного обобщающего показателя эффективности для более полной оценки организационной культуры следует применять ряд вспомогательных показателей, таких как уровень производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и др. Для выработки мероприятий по повышению уровня организационной культуры следует определять относительную эффективность. Дело в том, что возможность измерения эффективности организационной культуры еще не означает, что ее формирование идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на основе проверки соответствия существующей и желаемой организационной культуры, используя специальный показатель- индекс культуры, отображающий взаимосвязь власти, правил поведения и ценностей в данной организации. В данном случае организационная культура выступает в качестве социальной стороны показателя эффективности управленческой деятельности предприятия.

Так какие же направления совершенствования системы управления предприятием ОАО «Пивзавод Оливария»? Попытаемся определить главные из них:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Например, руководители японских предприятий считают, что стабильность коллектива позволяет поднять мотивацию рабочих, укрепить чувство общности, помогает учиться у опытных рабочих (кружки качества, рационализация)[5,c.108].

2. Постоянное присутствие руководства на производстве. Руководитель должен устранять все затруднения прямо на месте. Если после происшествия пройдет много времени, то причина может остаться незамеченной и это породит хроническое чувство апатии среди рабочих к возникшим трудностям или привести к безответственности. Таким образом, из этого следует, что управляющих должно беспокоить в первую очередь не уменьшение выпуска продукции, не снижение качества, а апатия и безответственность рабочих.

3. Гласность и корпорационные ценности. В основе этой идеи лежит правило: все уровни управления и рабочие пользуются общей информацией о политике и деятельности фирмы. Постоянные совещания с целенаправленной информацией улучшают взаимоотношение и влияют на производительность. Знание проблем производства развивает у работающих чувство общей ответственности.

4. Управление- основанное на информации. Улучшение человеческих отношений: согласованность, групповая ориентация, гармоничные отношения. Это ключевые задачи управления. Но важно также организовать сбор правильных данных, систематически их анализировать и использовать для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. Например, в Японии это достигается путем фиксации технических параметров изделий на сборке и с помощью системы ежемесячных бухгалтерских отчетов. Но главное в работе с информацией - правильная организация ее использования[6, c. 65].

5. Управление, ориентированное на качество. Необходимо беспокоиться не столько о росте производительности, сколько об уменьшении дефектов в конечной продукции. Почему такое внимание к качеству? Да потому что на предприятии ОАО «Пивзавод Оливария» ставка при реализации продукции ставится в первую очередь на качество продукции в силу больших издержек производства, а следовательно и относительно высоких цен на продукцию. Этой идеологии должны придерживаться все работающие в компании. А личная гордость руководителя должна проявляться в организации работы по контролю качества.

6. Поддерживание чистоты и порядка. Эта деятельность считается одной из важнейших, она рассматривается как необходимое условие высокого качества продукции. Задача руководителя формулируется следующим образом: установить дисциплину, которая бы служила гарантией контроля качества и повышала производительность благодаря вниманию к чистоте и порядку. Однако поддержание дисциплины и порядка может быть затруднено из-за таких причин, как: привычки рабочих, их образ жизни, квалификация, а также экономические условия, а на наших предприятиях это ещё и менталитет. Что можно говорить о нации, у которой в обиходе такие пословицы: «Моя хата с краю», «Своя ноша не тяжела», «Работа не волк – в лес не убежит» и др.