Автор работы: Пользователь скрыл имя, 28 Января 2013 в 02:53, шпаргалка
шпаргалки містять декілька розкритих запитань. суть мотивації, лідерства, етапів планувння, управлінських ролей.
-тактика розрахована на коротший термін, ніж стратегія,
-тактичні результати проявляються досить швидко і легко співвідносяться із конкретними діями.
Оперативні плани розробляються керівниками середньої та нижньої ланок на основі тактичних планів і показують шляхи, як їх досягти. Вони мають вузький фокус, кожен з них охоплює відносно невеликий набір видів діяльності та має короткостроковий горизонт.
Політика-загальне керівництво для дій і прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей.Політика, як правило, формується на довгий період після прийняття довгострокових і тактичних планів.
Процедура - опис дій, які потрібно здійснити у конкретних ситуаціях. Як правило, це стандартизовані вказівки, вироблені на основі позитивного минулого досвіду. Це запрограмовані рішення.
Правила-точне визначення, що повинно бути зроблено в специфічній одиничній ситуації. Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретне І обмежене питання, а процедура-на послідовність взаємопов'язаних дій.
Б) Розподіл стратегічних цілей за функціями включає два узагальнені інструменти:
управління за цілями та бюджети.
Управління за цілями - розподіл цілей кожному керівнику від найвищого до найнижчого рівня.
При розробці цілей для кожного підрозділу необхідно здійснювати двохсторонній обмін інформацією,щоб забезпечити розуміння кожною людиною його конкретних завдань і для того, щоб вияснити, що підлеглим потрібно для досягнення цілей.
Основні сфери,де підлеглим потрібна підтримка керівників для виконання постав-ттрних. ціляй-
- інформація,
- уточнення відносин
між повноваженнями і
-підтримка з боку штатного персоналу,
-горизонтальна і вертикальна комунікація,
-фінанси, матеріали, обладнання і трудові ресурси. Розробка планів дій дає наступні переваги:
-оцінка практичної можливості досягнення цілей,
-виявлення зон потенційних проблем і невідомих наслідків,
-полегшення пошуку кращих і більш ефективних шляхів досягнення цілей,
- забезпечення основи для оцінки затрат при розробці бюджетів, календарних планів і ресурсів,
-визначення необхідних робочих взаємовідносин і взаємопідтримки,
-виявлення непередбачених обставин, які слід врахувати для досягнення цілей. Етапи планування дій:
1.Визначення основних завдань і засобів, необхідних для досягнення цілей.
2.Установлення взаємозв'язків, які мають вирішальне значення, між основними видами діяльності. Вивчення операцій.
3.Уточнення ролей і взаємовідносин і делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності.
4. Оцінка витрат ^асу для кожної основної операції та субоперації.
5.Визначення ресурсів, необхідних для кожної операції і для плану від початку до кінця.
6.ПровІрка строків і коректування планів дій.
Причини деяких невдач управління .за цілями:
1.Відсутність зацікавленості і підтримки вищого керівництва
2.Викривлення концепції.
3.Труднощі при постановці цілей.
4.Збільшення канцелярської роботи.
5.Посилення дефіциту £асу.
6. Відсутність відповідної кваліфікації.
7.Відсутність індивідуальної мотивації.
8.Слаба інтеграція з іншими системами.
9.Стратегії недоцільних змін.
Бюджети-це метод розподілу ресурсів, охарактеризованих у кількісній формі, для досягнення цілей, також представлених у кількісній формі. І тому першим кроком при складанні бюджету є визначення у кількісній формі ресурсів і цілей. _Етапи розробки бюджету включають:
1.Оголошення вищим керівництвом загальних цілей організації.
2.Підготовка відділами оперативних кошторисів.
3. Аналіз та провірка пропозицій по бюджету. Розподіл ресурсів всередині організації.
4. Підготовка підсумкових бюджетів.
В) Оцінка стратегічного плану -це порівняння результатів із цілями. Щоб бути ефективною оцінка повинна проводитись системно і неперервно. При оцінці процесу стратегічного планування потрібно визначитись із такими основними питаннями:
чи є стратегія внутршньо сумісною з можливостями організації?
чи передбачає стратегія допустиий рівень ризику?
чи має організація достатньо ресурсів для реалізації стратегії?
чи враховує стратегія зовнішню небезпеку і можливості?
Серйозний тиск на оцінку стратегії здійснює фактор часу і точність вимірів. При оцінці стратегії застосовують як кількісні, так_і_якісні критерії оцінки
критеріями можуть виступати наступні показники:
1.Дні, втрачені із-за забастовок.
2.Рівень витрат і ефективність виробництва.
3. Невиходи на роботу.
Якісні критерії:
1.Здатність привабити висококваліфікованих менеджерів.
2.Розширення обсягу послуг клієнтам.
3. Задоволеня працівників роботою.
4.Зниження кількості небезпек.
Після вибору стратегії необхідно ретельно провірити структуру. Стратегія визначає структуру.Одна із основних помилок багатьох організацій у тому, що вони нову стратегію накладають на стару структуру.
6.1Організація взаємодії і повноважень
Організація як функція управління - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно співпрацювати для досягнення спільних цілей. Організація - це процес визначення найкращого шляху згрупувати організаційні елементи.
Є два головні аспекти організаційного процесу:
-поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії,
-організація взаємовідносин і повноважень.
Засіб, за допомогою якого керівництво встановлює відносини між рівнями повноважень, є делегування. Делегування -передача завдань і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання.Якщо керівник не делегував свою роботу іншим, він змушений виконувати її сам. Оскільки суть управління полягає в умінні добитись виконання роботи іншими, то делегування - це той процес, який перетворює людину в керівника. У той же час це одна із найнезрозуміліших і неправильно"" застосовуваних концепцій управління.Для наближення до його розуміння розглянемо концепцію відповідальності та організаційних повноважень.
Відповідальність-цє обов"язок виконувати наявні задачі і відповідати за їх задовільне вирішення.Але повністю відповідальність не може делегуватись.Якщо передбачається, що якась особа бере на себе відповідальність за задовільне виконання завдання, то організація повинна надати йому і можливість його виконання. певні ресурси, тобто повноваження
Повноваження-це обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконаня певних завдань.Повноваження делегуються посаді, а не індивіду.
Існують дві концепції процесу передачі повноважень:
1) класична концепція:
2) концепція прийняття повноважень:
6.2Лінійні та штабні повноваження
Як видно з останньої концепції, існує така влада, яка може зменшити можливості керівника застосувати свої повноваження. Повноваження відрізняються від влади. Повноваження - це право щось зробити, а реальна влада - можливість його виконання. У "будь-якому випадку ясно, що повноваження завжди обмежені. Інколи межі цих обмежень настільки значні і так змінюють характер повноважень, що необхідно розглядати відносини між рівнями повновжень. Вони проявляються у формі двох загальних типів: лінійних і штабних повноважень.
Лінійні-це такі повноваження, які передаються безпосередньо від на+альника до підлеглого і далі до інших підлеглих. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Характерною рисою всіх формальних організацій, окрім найменших, є ланцюг команд, який створюється лінійними повноваженнями. Рішення, яку діяльність віднести до лінійної, а яку-до штабної,грунтується на тому, наскільки безпосереднім буде вклад цього виду діяльності у досягненні мети організації. Питання не в тому, чи існує вклад якогось виду діяльності в досягнення мети, а в тому, наскільки безпосередньо він відноситься до основної місії організації.
Лінійні повноваження
створюють струнку систему
Є дві характерні ознаки координації і лінійних відносин:
-єдиноначальність, принцип, відносно якого підлеглий повинен отримувати повноваження тільки від одного на+альника і відповідати тільки перед цією людиною. На протязі століть цей принцип підтвердив свою цінність у якості координую+ого механізму і більшість організацій його застосовують,
- обмеження гак званої норми керування, тобто кількості працівників, які безпосередньо підлеглі одному керівнику. Здійснено багато досліджень на цю тему і теоретики зупинились, що оптимальна величина цього показника дорівнює 7-10 особам. Але сучасні дослідження показують, що все це залежить від рівня управління, характеру виконуваних завдань, характеристики підлеглих і здібностей керівника.Державні адміністрації мають штабні повноваження, а підприємства державного сектору - лінійні. У свою чергу державні організації у своїй структурі можуть мати як лінійні, так і штабні повноваження. Штабні повноваження класифікуються на:
1) рекомендаційні,
2) обов'язкові узгодження
3)паралельні повноваження 4)функціональні та лінійні повноваження .
Штабні повноваження відповідають певним типам адміністративного апарату.
Ми повинні зрозуміти, чому в деяких ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити потреби організації.
У перший раз поняття штабу було введено О. Македонським. Щоб не запутувати солдат, які мали багато начальників, офіцери були поділені на строєвих та штабних. Останні не керували солдатами, а розробляли стратегію і пропонували її строєвим офіцерам.
У сучасних організаціях адміністративний апарат виконує так багато функцій, що всіх їх важко перерахувати. Однак їх можна класифікувати за декількома напрямами:-консультативний апарат,-обслуговуючий апарат,- особистий апарат.
Консультативний апарат-це такий, який спеціально формується із відповідних спеціалістів на тимчасовій чи постійній основі для вирішення проблеми, яка вимагає спеціальної кваліфікації.
Обслуговуючий апарат-це різновидність консультативного апарату, коли функції розповсюджуються на виконання певних послуг (відділ кадрів, маркетинг, фінансування, планування, МТП, юридичні послуги і т. д.). Вони представляють керівництву інформацію, необхідну для прийняття ефективних рішень.
Особистий апарат-різновидність обслуговуючого апарату, сюди входять секретар, помічник директора і т.д. Як правило, в організації член цього апарату немає значних повноважень, але влада його може бути великою.
Не завжди керівники схильні до делегування повноважень.
Ньюмен П наводить п'ять причин небажання керівників делегувати повноваження: - керівник не буде займатися іншими корисними справами у цей час,
-підлеглі не будуть підвищувати свою кваліфікацію.
2.Відсутність здатності керувати.
3.Відсутність довіри до підлеглих.
4. Побоювання ризику.
5.Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку від негативних наслідків делегування повноважень.
Ньюмен визначає також 6 основних причин чому підлеглі уникають відповідальності:
1.Зручніше запитати шефа, ніж самому вирішувати.
2.Підлеглий боїться критики за свої помилки.
3.У підлеглого відсутня інформація та ресурси, необхідні для успішного виконання завдання.
4,У підлеглого уже більше роботи, ніж він може зробити, або він так вважає. 5. У підлеглого відсутня впевненість у собі.