Основи менеджменту /не полная работа

6.Підлеглому   не   пропонується   яких   небудь   позитивних   стимулів   додаткової відповідальності.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6,3Бюрократичні моделі

Структура організації - це логічне взаємоспіввідношення рівнів управління і підрозділів, побудованих у такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.

Спеціалізований розподіл праці-це закріплення даної роботи за спеціалістами.Спеціалізація праці виникла ще у первісних племен і має свої переваги.В усіх організаціях,   за виключенням  найменших,   існує  горизонтальний  розподіл прапі. тобто розподіл   залежно від спеціалізаціїЯк конкретно здійснити розподіл праці в" організації- одне із найважливіших управлінських рішень. Переваги спеціалізації:

працівники виконують  невеликі, прості завдання, що дає можливість,досягнення високої,досконалості їх праці,час переходу від завдання до завдання суттєво зменшується,чим вужчою є робота, тим легше створити спеціальне обладнання для її виконання,коли працівник, що виконує спеціалізовану роботу, відсутній, то менеджер має можливість з невеликими витратами навчити когось іншого для його заміни.

Недоліки: спеціалізована   і   проста   робота   може   швидко   ставати   для   працівників   скучною   і незадовільною, що впливає на її якість,очікувані вигоди від спеціалізації не завжди мають місце.

Альтернативиспеціалізації:ротація,але частіше всього вона використовується для тренування працівників на початкових стадіях їх роботи,розширення роботи,що дозволяє зекономити певну кількість робочих місць,    збагачення роботи-розширення рангу та різноманітності завдань, але також контроль над роботою, яку працівник має,підхід  на   основі   характеристик   роботи  ,робоча команда, яка сама визначає потоки завдань та їх взаємодію.

Вертикальний розподіл.-це розподіл, який створює певну ієрархію в управлінні. Ієрархія пронизує всю організацію, спускаючись до не управлінського персоналу.Кількість осіб, підлеглих одному керівнику, являють собою сферу контролю. Якщо одному керівнику підлегла досить велика кількість людей, то ми говоримо про широку сферу контролю, яка дає в результаті плоску структуру управління. Якщо сфера контролю вузька, то говорять про багаторівневу структуру.

Організацію робіт здійснюють керівники всіх рангів, але рішення  про вибір структури організації  у цілому майже завжди приймається  керівництвом вищої ланки.Найкраща структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації взаємодіяти з навколишнім середовищем, продуктивно і цілеспрямовано розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовільняти потреби клієнтів і досягати своєї мети. І тому проектування структури повинно базуватись на стратегічних планах. Організаційний процес включає такі етапи:

 1.Здійснення поділу організації по горизонталі на широкі блоки, які відповідають найважливішим напрямам діяльності по реалізації стратегії.

2.Установлення співідношення повноважень різних посад (ланцюг команд) з метою уникнення пере навантаження керівництва.

3.Визначення посадових обов'язків як сукупності визначених завдань і функцій та доручення їх виконання конкретним особам.

Організаційна структура-це не стала форма, подібно до каркасу будинку.Зміни в планах викликають зміни в структурі.

альтернативні варіанти є два: бюрократичні та поведінкові структури або механістичні та органічні (адаптивні), або системи 1 та системи 4 (за Лайкеротм).

Поняття бюрократії вперше сформульоване німецьким соціоологом Максом Вебером.                                                                                                                                Бюрократичнаструктура характеризується високим ступенем

розподілу праці,розвинутою ієрархією,ланцюгом команд, наявністю багаточисельних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за їх діловими та професійними якостями. Більшість сучасних підприємств відображають певні варіанти бюрократії.Негативні сторони бюрократії:

 1.Перебільшення важливості стандартизованих правил, процедур і норм, оскільки втрачається гнучкість поведінки.

2.Відсутність здатності спонтанно і по-новому реагувати на оточуючі обставини.Виникла департаменталізація бюрократичних структур-поділ організації на окремі блоки (відділи, сектори, служби).

Функціональна департаменталізація-один із видів бюрократії, який створений процесом поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має своє, чітко визначене, конкретне завдання та обов"язки. Створення функціональної структури зводиться до групування персоналу за тими широкими завданнями, які вони виконують.Традиційні функціональні блоки у будь-якій організації - відділи виробництва, маркетингу,фінансів.Звичайно, конкретні назви відділів можуть вар"юватися. Основна ідея полягає у тому,щоб максимально використати переваги спеціалізації і не допустити пере навантаження керівництва. Ці відділи можуть поділятися на інші, менші, які називають похідними або другорядними.

Переваги функціональної структури:

-стимулює ділову та професійну спеціалізацію,

зменшує     дублювання     зусиль,     споживання     матеріальних     ресурсів     у функціональних сферах,

-покращує координацію функціональних сфер.

Недрліки її:

-віддділи можуть бути більш зацікавлені у реалізації завдань своїх підрозділів, ніж загальних   цілей   всієї  організації.Це   збільшує   конфлікти   між   функціональними сферами,

-у   великих   організаціях   ланцюг   команд   від   керівника   до   безпосереднього виконавця є надто довгим.

Наявний досвід говорить про те, що функціональні структури підходять тим організаціям,які випускають відносно обмежену номенклатуру і діють у стабільних зовнішніх умовах та потребують стандартних управлінських рішень. Линілійні структури - такі,у яких поділ організації на елементи та блоки здійснюється за видами товарів чи послуг, групами покупців чи географічними регіонами. Вони представлені наступними типами структур

А)Продуктова структура передбачає, що повноваження щодо виробництва та збуту якого-небудь продукту передаються одному керівнику, який є відповідальний за даний тип продукції. Саме такі організації досягають великих успіхів у виробництві та реалізації нової продукції. Інші відділи (МТП, фінансовий, маркетинг, кадри) є загальними для всіх.

Б)Структура,орієнтована на споживача, - це така, коли всі підрозділи групуються навколо певних груп споживачів, тобто кожний відділ має свої підрозділи маркетингу, фінансів і т. п. Така структура часто застосовується у торгівлі, видавництвах, комерційних банках, вищій школі.

В)Регіональні структури -такі, коли поділ організації на великі блоки здійснюється за регіональною чи територіальною ознакою.

Переваги і недоліки дивізійних структур одинакові з урахуванням різних цільових функцій.                 

Переваги:

-чіткий контроль прибутків, затрат, дотримання графікіів відвантажень,

-швидка реакція на зміни умов конкуренції, технології та попиту,

-покращена координація роботи по даному продукту.

 Недолік:

-збільшення затрат внаслідок дублювання деяких робіт для різноманітних видів продукції.

Усі дивізійні структури мають одну і ту ж мету-забезпечити більш ефективну реакцію організації на той чи інший фактор оточуючого середовища

 

 

 

6.4 Поведінкові  моделі 

Лайкерт Р. розробив два види структур: система 1 система 4.

Система 1

1.Керівництво не прагне встановити довіру та почуття впевненості в колективі. Підлеглі не почуваються вільними обговорювати робочі

проблеми зі своїми керівниками, які, в свою чергу не турбуються про  їх ідеї та думки.

2. Мотиваційний процес охоплює  тільки економічні, матеріальні мотиви та мотиви безпеки, використовуючи штрафи та санкції. Несприятливі настрої відносно організації переважають серед працівників.

3.Комунікаційний процес побудований таким чином,що інформація спускається вниз по ієрархії і має тенденцію бути викривленою, неточною, та сприйматися підлеглими з підозрінням.

4.Процес взаємодії закритий та обмежений.Підлеглі не мають впливу на формування цілей відділів, методів діяльності та видів діяльності.

5.Прийняття рішень відбувається тільки у верхніх ланках керівництва, він відносно централізований.

6.Постановка цілей відбувається у верхніх ланках керівництва, не підтримується участь колективу.

7.Процес контролю централізований та базований на фіксуванні вини за здійснені помилки.

8 Виконання цілей низьке і  пасивно сприймається менеджерами, які не несуть ніякої відповідальності за формування відповідного рівня людських ресурсів в організації.

Система 4

1Керівництво охоплює процес розбудови всіма шляхами почуття впевненості в колективі, довіри між підлеглими та начальниками. Підлеглі вільні в обговоренні робочих проблеми зі своїми керівниками, які, в свою чергу турбуються про їх ідеї та думки.

2.Мотиваційний процес охоплює широкий набір мотивів через механізм залучення. Сприятливі настрої відносно організації та її цілей переважають серед працівників.

3.Комунікаційний процес побудований таким чином, що інформація рухається в усіх напрямках - вниз, вгору, та в сторони, має тенденцію бути не викривленою та точною.

4.Процес взаємодії відкритий та необмежений.Керівники і підлеглі можуть вплив на формування цілей відділів, методів діяльності та видів діяльності.

5. Прийняття рішень відбувається  у всіх ланках через колективні процеси, він відносно децентралізований. , 6. Процес постановки цілей відбувається за

участю колективу, установлюються високі, реалістичні цілі.

7.Процес контролю децентралізований та акцентує на самоконтролі та вирішені проблем.

8.Виконання цілей високе і активно сприймається менеджерами,які відчувають повну відповідальності за формування високого рівня людських ресурсів в організації через відповідні тренування.Залежно від оточення структури поділяють на механістичні (близькі до бюрократичних), які діють у стабільних умовах,та органічні (адаптивні), які функціонують у швидко змінному зовнішньому середовищі

Адаптивні структури виникають, коли виниклі проблеми і реактивні дії на них не можна розбити на окремі елементи і розподілити за спеціалістами відповідно до чітко визначених ієрархічних ролей кожного. Взаємодія між співробітниками різних рангів нагадує консультацію двох колег, а не наказ начальника.

Але механістичні (бюрократичні, система 1) та адаптивні (органічні, система 4) структури - це тільки дві крайні точки. Реальні структури завжди лежать між ними, володіючи рисами тих чи інших у різних співвідношеннях.

Типи адаптивних структур наступні:

А) Проектні орга.щзатп'1' - це тимчасові структури, які створюються для вирішення конкретного   завдання.   Зміст    її    визначається    тим,    щоб    зібрати    в   одну    команду найкваліфікованіших   співробітників   організації   для   здійснення   складного   проекту   в установлені строки із заданим рівнем якості, не виходячи за рамки кошторису,

Б)Матричні структури - один із різновидів проектної організації, коли члени проектної групи підлеглі як керівнику проекту, так і керівникам функціональних відділів, де вони працюють постійно. Основний недолік матричної структури - її складність.

В)Структури конгломератного типу - поєднання неспоріднених видів діяльності.

Г)Структури гібридного типу - такі структури, коли в одному відділі організації можуть використовуватись продуктові моделі, у другому - функціональні, у третьому -проектні чи матричні і т.п. Взаємозалежності між ними, як при департаменталізації, немає.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  6.5Централізація, децентралізація та інтеграція

Тепер розглянемо поняття  централізації та децентралізації  в організаціях.

Організації, в яких керівники  вищої ланки залишають за собою  більшу частину повноважень, необхідних для прийняття важливих рішень, називають централізованими.

Децентралізовані організації - це такі, в яких повноваження розподілені за нижчестоячими рівнями управління.На практиці однак немає повністю централізованих або децентралізованих організацій, тому завжди говорять про відносну централізацію стосовно інших організацій.

Ступінь централізації можна визначити за допомогою таких характеристик:

1.Кількість рішень, які приймаються нижчестоячими рівнями.

2.Важливість рішень, які приймаються на нижчестоячих рівнях.

 3.Вплив рішень, які приймаються на нижчестоячому рівні, на інші функції організації.

 4.Обсяг контролю за роботою підлеглих.

Переваги централізації:

-покращує контроль і координацію спеціалізованих незалежних функцій, зменшує кількість і масштаби помилкових рішень, які приймають менш досвідчені керівники.

- дозволяє уникнути ситуації, коли одні відділи зростають за рахунок інших,