Основи менеджменту /не полная работа

-важливість форми контролю.

- велике відкриття Мейо: соціальні та психологічні фактори можуть діяти на ПП значно сильніше, ніж фізичні, за умови, що сама організація роботи уже достатньо ефективна.

У неформальних груп досить багато спільного із формальними. Є  своя ієрархія, лідери, завдання, норми  поведінки, система стимулювання і  санкції. Визнаними характеристики неформальних груп є наступні:

-соціальний контроль (дотримання норм поведінки неформальної групи),

- опір змінам (якщо існує загроза існуванню неформальної групи),

- неформальні   лідери   (опора   неформального   лідера   - визнання   його групою).

Виникнення     неформальних    груп-    це    динамічний    генеруючий    процес. Основними причинами для вступу у неформальні організації є :

-від+уття причетності,

-  взаємодопомога,

-  взаємозахист,

-тісне спілкування і зацікавленість.

Управління неформальною групою має такі особливості:

1)оскільки групові емоції впливають як на завдання, так і на взаємодії, то вони можуть здійснювати вплив і на ефективність формальної організації. Ця залежність відома як модель Хоманса,

2)формальному  керівнику   необхідно   вчасно  реагувати  на  труднощі   і переваги. пов"язані з неформальними структурами.

Можна порекомендувати  такі дії   для здійснення ефективного  впливу на неформальні групи:

-хоч       майже    у    всіх    керівників    початково   невисока    думка    про неформальні організації,  врешті  решт вони  повинні  визнати  її,  працювати з нею, не загрожувати її існуванню, оскільки її знищення може потягти за собою і знищення всієї організації,

-вислуховувати думку  членів і лідерів неформальних груп,

-перед тим, як зробити якісь дії, проаналізуйте також можливі негативні наслідки  і на неформальну організацію, оскільки може виникнути опір змінам,

-щоб   послабити   негативне   відношення   неформальних   груп   до   змін, дозвольте їм приймати у+асть у прийнятті рішень і бути у+асниками цих змін,

-

3. Ефективність роботи груп

На ефективність роботи груп впливають такі фактори:

1)  розмір групи  (ідеал 5-11 чоловік),

2)   склад   групи,   тобто   ступінь   подібностей   особистостей   ,   їх   точок   зору. Рекомендується   включати   в   групу людей з різними характерами,   оскільки  це сприяє генеруванню різноманітних ідей та розробці якісних рішень,

3) групові норми, які  можна класифікувати за такими  напрямами: гордість за організацію,  досягнення цілей, прибутковість, колективна праця, планування, контроль, професійна підготовка кадрів, нововведення, відношення із замовником, захист чесності.

4) згуртованість;   +им   вона   вище -тим   краще.   Якщо   це   твердження стосується неформальної організації, то повинна виконуватись умова узгодження цілей   формальної   організації   та   неформальної   групи.  Негативним   наслідком високої згуртованості є конформізм,

5)  конфліктність,

6)  статус членів  групи,

7)поведінкова роль кожного члена групи. Розрізняють два типи ролей, які спрямовні на створення ефективної групи:  цільові ролі, які  полягають у відборі групових завдань та їх виконанні, та підтримуючі ролі, що повинні підтримувати та активізувати життя і діяльність групи.

Значна частина робочого часу керівника витрачається на наради, збори, інші види зустрі+ей із групами. Щоб ефективно проводити ці зустрічі, рекомендується наступне:

1.Складайте конкретний порядок дня і  проглядайте його перед по+атком зборів.

2.Забезпечуйте вільний обмін інформацією між членами групи.

3.Використовуйте здібності +ленів групи і стимулюйте їх у+асть.

4.Створюйте атмосферу довіри.

5.Розглядайте конфлікт як позитивний фактор, старайтесь ефективно ним управляти.

6.Закінчивши збори, коротко підсумуйте проведене обговорення і визначте майбутні заходи.

7.Забезпечуйте заходи проти конформізму. Конформізм - це "одинаководумання" у групі. Для уникнення конформізму наслідуйте такі дії:

1. Розвивайте впевненість людей у тому, що вони можуть повідомити будь-яку інформацію з конкретних питань.

2.Призначте одну людину на роль "адвоката диявола", який усвідомлено буде  захищати  наперед  визначену  неправильну  позицію  і  явно  несправедливу справу.

3. Вислуховуйте   різні   то+ки   зору   і   критику   так   само   спокійно,   як   і конструктивні коментарії.

4.Відокремлюйте генерування ідей від їх оцінки.

5.Якщо  на   зборах  є   підлеглі,   спочатку  вислухайте   їх   ідеї,   оскільки   в протилежній ситуації вони можуть підлаштовуватись під думку начальства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Поняття контролю.

Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своєї мети, який складається із встановлення стандартів, виміру фактично досягнутих результатів і проведення коректувань у тому випадку, якщо досягнуті результати суттєво відрізняються від установлених стандартів.

Виконувати функцію  контролю потрібно від початку формулювання цілей і завдань, від самого початку  створення організації.

Плани та організаційні  структури - це картини того, якими хотілося б нам бачити майбутнє. Багато різних обставин може перешкоджати тому, щоб задумане реалізувалося: зміна технологій, розподіл праці, люди. Таким чином, контроль потрібний з трьох причин:

1)через фактор невизначеності,

2)для попередження,  виникнення  кризових  ситуацій. Тобто потрібно вчасно фіксувати помилки і виправляти їх до того, як вони нашкодять досягненню цілей організації.

3)для    підтримки    успіху.

Рівні контролю;

Виробничий (контроль ресурсів, виконання, готової продукції, тому часто цей вид контролю розглядають також як попередній, поточний та заключний),

Фінансовий   (бюджетний   контроль,   аудит,   фінансовий   звіт,   аналіз   фінансових показників),

Структурний (бюрократичний та клановий контроль),

Стратегічний (забезпечення сумісності контролю та стратегії").

Під кутом часу контроль сприймається як:

-  попередній,

-  поточний,

-  заключний.

Попередній  контроль - це контроль, який здійснюється до початку проведення роботи. Основними засобами попереднього контролю є реалізація ( але не створення) правил, процедур та ліній поведінки, Попередній контроль здійснюється за

трьома напрямами: відносно трудових, матеріальних та фінансових ресурсів.

Контроль персоналу виконується за рахунок аналізу тих ділових якостей та професійних знань і навиків, які необхідні для виконання тих чи інших посадових обов'язків і відбору для цього найбільш кваліфікованих людей. Привабленню кваліфікованих працівників буде сприяти справедлива система виплат і компенсацій, проведення психологічних тестів, багаторазові співбесіди, курси навчання, випробувальні строки.

Попередній  контроль щодо матеріальних ресурсів здійснюється шляхом розробки спеціальних норм допустимих рівнів якості, запровадження фізичних перевірок вхідних матеріалів і вихідної продукції,

Основним інструментом контролю фінансів є бюджет, у якому показуються потоки готівки, граничні величини витрат.

Поточний  контроль здійснюється безпосередньо в процесі виконання роботи. Об"єктом перевірки є персонал. Для цього необхідно впровадити зворотній зв"язок, який дає'можливість повідомляти своїх підлеглих про помилки при їх виявленні.

Під час поточного  контролю зворотній зв^т'язок використовується в ході виконання самої роботи.

В рамках заключного контролю зворотній зв^:'язок використовується після того, як робота виконана.Фактично отримані результати порівнюють із встановлними вимогами. Заключний контроль має дві важливі функції:

-дає інформацію, необхідну для планування в майбутньому,

-сприяє правильній мотивації.

 

 

 

2. Процес контролю.

В процедурі контролю виділяють три відмінні етапи:

-розробка стандартів і критеріїв.

-співставлення з ними реальних результатів.

-ухвалення необхідних коректуючих дій.

Стандарти - це конкретні  цілі, зміна яких піддається вимірюванню. Стандарти,  призначені  для забезпечення контролю,  повинні відповідати  таким характерним ознакам:

-наявність   часових обмежень,

- наявність   конкретного   критерію,   відносно   якого   можна   оцінити   ступінь виконання  роботи   (наприклад,   1000   одиниць  продукції   заданої   якості).   Якщо  деякі показники не піддаються кількісному виміру, то необхідно це зробити через непрямі показники (наприклад, показником морального клімату на підприємстві може служити кількість звільнень та коефіцієнт плинності  кадрі). Звичайно  існує деяка  засторога щодо   істинності   таких   співвідношень,   оскільки   на   початкову   величину   можуть  впливати і зовсім інші фактори. Але навіть суб"єктивні оцінки краще, ніж нікого. Соціальна відповідальність, етика, НДР-це сфери, де особливо складно встановити реальні показники результативності.

Другий етап контролю- співставлений досягнутих результатів із стандартами -полягає у визначенні масштабу відхилень,вимірюванні результатів,передачі інформації та її оцінці.

Одна із характерних  рис правильно вибраного стандарту  полягає у визначенні реальних допусків параметрів мети. Якщо масштаб відхилень великий,то можна непомітно втратити контроль як такий, оскільки виявлені відхилення уже будуть мати загрозливі обриси. Якщо масштаб відхилень маленький, то рівень контролю глибокий, але стає неефективним сам процес контролю, оскільки потрібно реагувати на навіть незнанні зміни.Один із методів можливого зростання ефективності контролю полягає у застосуванні принципу виключення,який говорить про те,що система контролю повинна спрацьовувати тільки при наявності помітних зрушень, тобто ті зміни, які початково мають тривіальний характер не слід навіть вимірювати. Це і пояснює той момент, що керівник не реагує на абсолютно всі порушення.Вимір результатів дозволяє встановити, наскільки вдалося дотриматися установлених стандартів. Це найскладніший і найбільш затратний елемент контролю. Спочатку вибирають одиницю виміру, таку, яку можна було б перетворити в одиниці стандарту.Швидкість, частота і точність вимірів також повинні бути узгоджені з діяльністю, яка підлягає контролю, хастково із-за великої вартості менеджер повинен уникати спокуси вимірювати все точно. Для більшості видів діяльності мета вимірів полягає у збільшенні ефективності наступних дій,а не у встановленні, що ж у дійсності відбувається.

Для ефективності контролю обов'язково потрібно довести до відома відповідних працівників організації установлені стандарти, а потім також і досягнуті результати. Робота набагато спрощується, якщо використовуються ЕОМ.

Отриману в процесі  контролю інформацію необхідно оцінити  за критерієм релевантності та важливості. Мета такої оцінки-визначити необхідні дії.

Після вимірювання результатів, їх оцінки слід вибрати один із напрямів дій:

-  нічого не робити (якщо досягнуто встановлених  стандартів),

-усунути відхилення (якщо вони не переросли у великі проблеми),

переглянути    стандарти    

 

 

3. Тотальне управління якістю

Концепція менеджменту тотальної якості (ТQМ- МТЯ).

Ця концепція вперше розроблена Е.Демінгом, Й.Юраном та А.Ейгенбаумом.

Вона побудована на наст-х позиціях:

1.Покращення якості означає, що затрати зменшуються, тому що стає менеше переробок, наступних помилок, менше затримок і краще використовується час та матеріали. покращується якість.

2.Краща якість веде до більшої частки на ринку і в той час дозволяє компанії підвищити ціни.

3.Це підвищує прибутковість компанії та дозволяє їй продовжити бізнес.

4.Таким чином, компанія створює більше робочих місць.

Демінг запропонував 14 пунктів якості, які повинні  б бути частиною будь-якої проограми  з МТЯ, деякі з них:

1.Сприймати нову філософію.

2.Припинити залежність якості від перевірки.

3.Зупинити практику отримання надприбутків за рахунок цін. Натомість, мінімізуйте загальні затрати.

4.Інституціоналізувати тренування на робочому місці.

5.Інституціоналізувати лідерство.

6.Відмініть лозунги, заклики та цілі щодо нульових дефектів та підвищення продуктивності.

Впровадження  МТЯ.

1)розвиток відповідальності організації щодо якості.Фірма Ксерокс почала впровадження МТЯ з курсів для топ-менеджменту, а потім провела такі тренування з кожним працівником.

2)  Фокус на споживачах. Визначити прогалину в якості, тобто, різницю між тим, що покупці хотіли б і що вони зараз мають.

3)Визначення шляхів вимірювання якості. Це відносно легше зробити в галузях матеріального виробництва, тому що там можна визначити частку дефектних виробів, наприклад, у тисячній серії тощо

4)Постановка цілей та стимулів.Ксерокс при впровадженні МТЯ: зменшення браку з 25000 на мільйон до 1000 на мільйон. Стимули: самоуправління в командах і виплата команді за досягнення якості.