Автор работы: Пользователь скрыл имя, 28 Января 2013 в 02:53, шпаргалка
шпаргалки містять декілька розкритих запитань. суть мотивації, лідерства, етапів планувння, управлінських ролей.
5)Клопотання працівників.Декілька підходів: 1) обговорення проблем якості в циклах якості (групах працівників),2) самоуправління як форум для обговорення ідей по підвищенню якості, Інформацію про поганий стан речей Демінг назвав ''золотою шахтою інформації" (Демінг).
6)Визначення дефектів та прослідковувапня їх джерела. Дві поширені техніки:1)зменшення великого та тривалого циклу виробництв.Це означає, по-перше,що можливі дефектні деталі не будуть вироблятисчя у великих кількостях до того, як їх виявлять та усунуть,по-друге, короткий виробничий цикл може показати дефекти негайно,. 2) Технології "вчасна доставка' також є корисними для визначення дефектів негайно. оскільки матеріали не зберігаються на складі довгий час.
7) Установлення добрих відносин з постачальником. Два кроки необхідні в роботі з постачальниками у цьому напрямі:1)зменшення кількості постачальників до розумної кількості,2)установлення довгострокових кооперативних зв"язків з постачальниками, включаючії розміщення своїх заводів поблизу клієнта.
8)Проектування нескладного виробництва. Чим більше складальних кроків продукт вимагає, тим більше імовірність зробити помилку у виробництві.
9)Усунення міжфункціональних бар"єрів. Впровадження МТЯ вимагає відповідальності всієї організації і відповідної міжфункціональної кооперації.
4.Управлінська інформація та інформаційні технології
На сучасному етапі
невід'ємним елементом
трансакційно - процесні (обслуговування бізнесових процесів),
управлінські (інтегрована база даних та сполучення її з різними рівнями менеджмент}),
виконавчі (для топ-менеджменту, який не володіє базовими комп'ютерними навиками),
інтранети,
експертні.
Кроки створення ІТ:
-нагромадження інформації,
-технологічне забезпечення,
- інтеграція,
- тренування працівників,
- використання.
Вплив ГГ на організацію:
покращення результативності та ефективності діяльності,
спрощення організаційної структури,хоча І створюються додаткові відділи ІТ
поведінка людей (позитивний вплив -краща ефективність, негативний - ізоляція).
Обмеження в застосуванні ГГ:
-витрати на установлення,
-не підходять для абсолютно всіх завдань чи проблем,
-надтр багато надій менеджерів на ГГ,
-ІТ можуть бути предметом саботажу, використання фальшивої інформації, застосування вірусів, перенавантаження комп'ютерних систем тощо).
5.Ефективність контролю та фактори успіху організації
Люди є невід'ємним елементом контролю, тому при розробці процедури контролю менеджер повинен приймати до уваги поведінку людей.
Ідея контролю полягає не втому, щоб зафіксувати помилки -и шахрайство, а в тому, щоб їх попередити. Люди, які знають, що контроль існує і діє ефективно, свідомо будуть старатися уникати помилок. Підлеглі реагують на контроль, стараючись зафіксувати виміри на рівні, який підлягає винагороді.Такий тип поведінки називається поведінкою, орієнтованою на контроль. Якщо люди орієнтовані на контроль, це добре чи погано? Необхідно ретельно продумовувати систему контролю з тим, щоб уникнути подібних ефектів. Інакше контроль буде спрямовувати працівників на результати вимірів, а не на досягнення мети організації.Інший негативний поведінковий ефект контролю полягає у тому, що він може спонукувати людей повідомляти керіникам неістинну інформацію.
Рекомендації Ньюмена для менеджерів з метою уникнення негативного ефекту контролю:
1.Установлюйте обдумані стандарти, які сприймаються та усвідомлюються працівниками.
2.Впроваджуйте двохстороннє спілкуваннє: відкрито обговорюйте із своїми підлеглими показники контролю та результативності.
3.Уникайте надмірного контролю. Установлюйте такий рівень контролю,
який є необхідним для того, щоб уникнути чи попередити значні відхилення від бажаних результатів.
4. Установлюйте жорсткі, але досяжні результати, чіткий і ясний стандарт уже створює мотивацію тим, що точно говорить робітникам, чого ж чекає від них організація.
5. Винагороджуйте людей за досягнення стандартів.
Ефективна система контролю характеризується наступним:
-стратегічна спрямованість контролю (у сферах, які не мають стратегічного спрямування, контроль необхідно здійснювати рідко).
- орієнтація на результати (нелогічно звільняти відмінних дистриб'юторів за те, що вони невчасно подають звіти).
-орієнтація на суть роботи, (наприклад, впровадження штамп-годинників на касових апаратах, щоб знати, коли ж продано максимум і мінімум),
-гнучкість контролю (наприклад, перебудова системи контролю із-за нового законодавства),
-простота контролю (приклад із банківською сстемою контролю в США, коли всі, крім одного банку, змушені були відмовитись від нових підходів із-за складності процедур),
- економічність контролю і переваги від контролю повинні бути більшими, ніж затрати на контроль.
Фактори успіху організації:
довговічність,стратегічність,
12.1Природа організаційних змін
Зміни стосуються усіх організацій. Дж. Коттер і Л.Шлезінджер стверджують,що більшість організацій повинні здійснювати помірну реорганізацію, у крайньому разі, один раз на рік, і суттєву - кожні 4н-и 5 років.
Звичайно,внутрішні зміни відображають реакцію на зміни у навколишньому середовищі.
Говорячи про зміни мається на увазі,що керівництво буде змінювати одну чи декілька змінних всередині організації: цілі, структуру, завдання, технології чи трудові ресурси.Приймаючи таке рішення, керівництво може бути проактивним чи реактивним, тобто, або керівництво власне саме ініціює зміни або реагує на вимоги ситуації. Зміни з метою виправлення помилки, виявлені через контроль,-це типові реактивні дії. А дія, здійснена для того, щоб зреагувати на представлену оточенням можливість, навіть, якщо ще не існує фактичної проблеми, буде дією проактивною.Потрібно також пам'ятати, що всі змінні взаємопов'язані. Впровадження комп"ютерів може вилитися у зміну структури,чисельність працівників, і, навіть, у зміну завдань, оскільки комп'ютери формують нову уяву про завдання на робочому місці.
З метою довгострокового існування та виживання організації керівництво повинно періодично оцінювати і змінювати свої цілі відповідно до змін зовнішнього середовища і самої організації Модифікація цілей потрібна навіть для найуспішніших організацій, хоча б тому, що поточні цілі вже досягнуті.
Структурні зміни-найочевидніша форма змін в організації. Вони стосуються системи розподілу повноважень і відповідальності, координаційних та інтеграційних механізмів, поділу на відділи, комітетів в управлінській ієрархії,рівня централізації певних функцій.
Зміни в технологіях і завданнях торкаються процесів і графіків виконання роботи, впровадження нового обладнання чи методів, змін нормативів чи самого характеру завдань.
Зміни щодо трудових ресурсів полягають у модифікаціях можливостей, настанов чи поведінки персоналу, технічної підготовки, підготовки до міжособистого чи групового спілкування, мотивації, лідерства, оцінки якості виконання роботи,підвищення кваліфікації керівного складу, формування груп, впровадження програм підвищення задоволення працівників іт.п.У динамічному суспільстві, яке огортає організації сьогодні, вже не стоїть питання про зміни. Натомість, нове питання - як лідери та менеджери справляться з неминучим багажом змін, що виникають кожний день, як зберегти свою організаію життєздатною у такому динамічному середовищі? Хоча зміни є фактом життя, якщо менеджери прагнуть бути ефективними у своїй діяльності, вони не можуть допускати, щоб зміни виникали спонтанно.Вони повинні вміти розробити стратегію для планування, спрямування та контролю над змінами.
Для того,щоб бути ефективним менеджером недостатньо просто оцінювати ситуацію. Після того як менеджер проаналізував вимоги даного середовища, він повинен адаптувати свій лідерський стиль до даних вимог і розробити засоби для зміни однієї або кількох ситуаційних змінних. Визнаючи, що інколи єдиний спосіб досягнути ефективності- це зміни, ми зосередимо свою увагу на процесах та стратегіях для планування та втілення змін.
Здійснення змін можна розглянути як поетапний процес.
1 етап. Тиск, спонукання і примус.
Керівництво усвідомлює необхідність змін під тиском як зовнішніх факторів(поява нових законодавчих актів, зростаюча конкуренція, зміни в економіці і т. д.), так і внутрішніх факторів (зменшення продуктивності праці, зростання затрат, велика поточність кадрів, дисфункціональний конфлікт,велика кількість скарг працівників).
2етап. Переорієнтація уваги і посередництво.
3етап. Діагностика і усвідомлення. Збір необхідної інформації, визначення істинних причин виникнення проблем, які вимагають змін.
4етап.Знаходження нового вирішення проблеми і розподіл обов'язків по його виконанню.
5етап. Втілення і виявлення результатів. Результати можуть виявитись такими, що, можливо, потрібно буде дати комусь додаткові повноваження
6 етап. Мотивація людей, щоб вони прийняли зміни.
Модель змін за Левіном Куртом:
- „розморожування": осіб,
на які вплинуть зміни,
- впровадження зміни,
-„пере заморожування": підтримка зміни, щоб вона стала частиною життя організації
12,2.Діагностика та втілення
Основними етапами організаційного розвитку, є діагностика та втілення.
1.Діагностика.У багатьох аспектах найважливішим етапом будь-якої зміни є діагностика. Якщо дати широке визначення, навички по діагностиці означають методи задавати правильні питання, відчувати організацію, встановлювати ефективні методи спотережень та збору даних, розробку шляхів обробки та інтерпретації даних. При діагностиці змін менеджерам потрібно дізнатися: (а) що саме відбувається зараз у даній ситуації; (б) що відбуватиметься у майбутньому, якщо ніякі зміни не будуть втілені; (ь) якою була б дана ситуація в ідеалі; (г) що перешкоджає зробити дану ситуацію ідеальною?
Процес діагнозу складається, щонайменше, з трьох етапів: точка зору, визначення проблеми, аналіз.
Точка зору
Перед тим, як розпочати діагноз у даній орагнізації, потрібно насамперед визначитися, чиїма очима ви будете спостерігати за ситуацією-своїми власними, очима свого боса,своїх партнерів, послідовників чи сторонніх консультантів.
В ідеалі, щоб отримати загальну картину, ви повинні розглянути ситуацію з то-ки зору всіх тих людей, на яких зміни вплинуть безпосередньо.Дійсність, проте, інколи обмежує таку широку перспективу.У будь-якому випадку,ви повинні із самого початку поставити відповідні обмеження.
Визначення проблеми
Будь-які зусилля по втіленню змін розпочинаються з ідентифікації проблеми. Проблема існує тоді, коли існують протиріччя між тим, шо відбуваєтся в дійсності і тим, що ви прагнете бачити.Тільки коли ви поясните чітко, чого ви хочете досягнути, і тільки при умові, що реальна ситуація відрізняється від того, що ви запланували, тільки тоді можна сказати, що проблема існує.
3 іншго боку, якщо
в ідеалі ви б хотіли, щоб
ця робоча група була
-Якими є навички лідерства, вміння приймати рішення, вирішувати проблеми? Якими є мотивація, комунікація, зобовязання виконати поставлені задачі?
-Наскільки готові працівники, які залучені до процесу впровадження змін, до цих змін? *и можуть і чи готові вони брати велику відповідальність за свої власні дії?.