Основи менеджменту /не полная работа

-Який рівень потреб є найважливішим для працівників  тепер? (по Маслоу).

-хи достатньо платять працівникам, які умови праці? *и виникає питання безпеки на   робочому   місці?Якими  є   міжособисті   відносини?хи   скаржаться   працівники   на менеджера?хи отримують  працівники  винагороду,   визнання за свої досягнення?   -и є можливості  для   зростання,   розвитку?хи   доручає   керівництво   відповідальну   роботу працівникам?

Аналіз

Визначення проблеми майже відразу ж переходить в  аналіз. Як тільки протиріччя визначені, задачею аналізу є відповісти на питання, чому власне існує проблема. Розподіл двох процесів: визначення проблеми та аналіз - не завжди є таким чітким і тому досить часто визначення суперечливих процесів стає частиною аналізу.

Як тільки усі антагонізми  визначені, найбільш природньою стратегією є розпочати перевірку залежних змінних, на які організація або менеджмент можуть вплинути,наприклад. стиль управління, організаційна структура, задачі організації. Іншими словами, чи можете ви визначити, що призвело до протиріччя. Знову ж таки, на думку приходять різні теооретики і виникає чимало питань.

-Який стиль управління домінує?    Наскільки такий стиль підходить працівникам

-Яких припущень  про  людську  природу  дотримується  менеджмент?Наскільки такі припущення відповідають можливостям та потенціалам людей, які працють у даній організації?

-чи   можуть   люди   задовільняти   свої   потреби?   Якими   є       можливості       по задоволенню потреб у даному середовищі порівняно з потребами працівників? (Маслоу)

-Як   очікування  від різного  роду   ситуаційних  змінних  порівнюються  із  стилем управління, який застосовується керівництвом?

2.Втілення.Процес втілення полягає у визначенні альтернативних рішень і у відповідному втіленні стратегій з метою зменшення або усунення протиріч між тим. що відбуваєтсья у дійсності, І тим, що ви прагнете мати у майбутньому.

Як тільки аналіз завершено,  наступний крок-це знаходження альтернативних

рішень.Поряд із розробкою альтернативних рішень іде визначення відповідної стратегії. Дві теорії є досить корисними при визгначені стратегії по   втіленню змін.

а) Зміна із залученням працівників.

Цикл "зміна із залученням" втілюється тоді, коли окрема особа  або група отримує нові знання. Є надія, що група сприйме представлену перспективу і матиме позитивне  відношення до впровадження змін. На цьому  рівні ефективною стратегією може бути пряме залучення окремої особи або групи до процесу вибору та відбору нових методів по отриманню бажаних результатів.Наступним кроком може бути спроба втілити таке теоретичне зобов"язання у реальну поведінку. Цей крок набагато складніший за попередній.

б) Директивна зміна.

Напевне всі ми опинялися  у ситуації, коли в понеділок ранком оголошується, що "від сьогоднішнього дня всі в даній організації працюватимуть у відповідності з наказом № ...Це приклад директивних змін.Цей цикл змін розпочинається із зміни, яка нав'язується організації у цілому якоюсь зовнішньою силою, наприклад, вищим управлінським складом, громадськістю, новими законами.Такі зміни впливатимуть на взаємодію у системі на Індивідуальному рівні. Нові контакти та зразки поведінки створюють нові знання, що у свою -5-ергу розвиває позитивне або негативне відношення до змін.У процесі стимулювання змін досить ефективним є залучення   працівників.

Згідно деяких авторів  будь-яка зміна традиційних методів  створює опір у всіх людей, кого ці зміни стосуються. Причини такого опору наступні;

-  невизначеність,

-відчуття можливих втрат,

-загроза особистим інтересам,

-люди мають різне сприйняття: у даній ситуації виникає переконання,   що  зміни  не привнесуть   нічого   позитивного-  заплановані   зміни   не   вирішать   проблеми,   а   тільки збільшать їх кількість.

Найкраще подолати можливий опір до моменту його виникнення. Можна  використовувати при цьому такі методи:

1.Навчання, відкрите обговорення  ідей та передача інформації.

2.Залучення підлеглих до прийняття рішення.

3.Сприяння, полегшення і підтримка.

4.Переговори (можливо, "згоду" купляють за допомогою матеріальних стимулів).

5.Кооптаціяпредставлення особі, яка може опиратися чи опирається змінам, головної ролі у прийнятті рішення про впровадження новинок чи їх задуму.

6.Маневрування-вибіркове використання інформації чи розробка чіткого графіку діяльності і заходів щодо здійснення бажаного впливу на підлеглих.

7. Примус, спонукання.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

12,3.Організаційнії розвиток

Організаційні зміни  є базовими етапами для здійснення організаційного розвитку.

Організаційний розвиток - довгострокова робота по вдосконаленню  процесів вирішення проблем та оновлення  в організацї шляхом більш ефективного  сумісного регулювання культурних постулатів організації (при особливій увазі до культури всередині формальних робочих груп - за допомогою агента змін чи каталізатора), застосовуючи методи управління людською поведінкою та іншу управлінську технологію.

Передумови та базові припущення організаційного розвитку:

- більшість людей хочуть і в стані зробити набагато більший вклад у досягнення цілей організації, ніж; дозволяють умови організаці'і-працівники прагнуть зростати і розвиватися,

-рівень   довіри,   підтримки  і   спіробітництва значно   нижче  у   більшості   груп   та організацій, ніж це необхідно і бажано, тому існує сильна потреба у сприйнятті   працівників

колегами вмежах організації,

-відносини і поведінка людей в організації знаходяться під великим впливом того, як організація побудована, стилів лідерства і клімату на вищих рівнях керівництва.

Таким чином, відповідна співпраця між колегами є необхідною, щоб отримати: переваги майстерності, знань та навиків працівників,усунути  організаційні  перешкоди,  які  заважають  зростанню  та розвитку⁷  працівників та колективного сприйняття.

Техніки організаційного  розвитку:діагностика діяльності,розбудова  команди,зворотні опитування,

освіта,між групова  діяльність,зовнішні миротворці (у  випадку конфлікту),

техноструктурна діяльність-оптимізація структури, технології, робочих місць тощо, щоб в результаті покращились групові та міжособисті відносини в колективі,консультаційний процес,планування життя та кар'єри, щоб допомогти працівникам та організації      взаємоінтегрувати їх цілі,тренування та поради  з  метою неоціночної допомоги  працівникам,  щоб  вони     здобуди краще розуміння того, як інші їх бачать,планування та постановка цілей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

12,4.Інноваційний процес

Інноваційний розвиток охоплює процес генерування, збору, оцінки, модифікації та покращення творчих ідей. Інноваційний розвиток може трансформувати продукцію чи послуги з невеликим потенціалом у такі, що можуть отримати великий потенціал.

Інноваційний процес:

1. Розвиток: організація оцінює, модифікує та покращує творчі ідеї.

2.Впровадження:   організація   використовує   ідеї   в   дизайні, виробництві   чи   просуванні нової продукції, послуг чи процесів.

ЗЗапуск на ринок: впровадження нових товарів/ послуг на ринок.

4.Зростання: зростає попит на новий товар чи послуги.

5.Зрілість: більшість конкурентних організацій мають доступ до ідеї.

6.Спад:   попит на інновацію спадас створені, розвинені і впроваджені ідеї-замінники.

Форми інновацій:

радикальні та послідовні інновації, технічні та управлінські інновації, інновації в продукції та послугах.

Причини провалів інновацій: нестача ресурсів,

помилки у вивченні потенціалу Інновації, опір змінам.

Сприяння інноваційному  процесі в організації: система  винагород, організаційна культура, підприємництво всередині організації.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

13,1 Природа конфліктів

Звичайно, існує багато тлумачень цього слова. Одне з  них таке.

Конфлікт-відсутність  згоди між двома чи більше сторонами,які можуть бути конкретними особами чи групами.

Як правило, конфлікт завжди сприймається як агресія, погрози, супере+ки, ворожість, війна і т. п. Але сучасна тсн-ка зору полягає у тому, що навіть у організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навіть бажані у тому випадку, коли вони допомагають виявити більшу кількість альтернатив, проблем, додаткову інформацію і т. п. Якраз така різнобарвна природа конфліктів дає можливість класифікувати конфлікти як функціональні та дисфункціональні.

Функціональні конфлікти -це такі, які мають позитивну спрямованість і дають можливість підвищити ефективність діяльності організації.

Дисфункціональні конфлікти-такі, які ведуть до зменшення особистого задоволення працівників, погіршення показників ефективності робототи організації.

Роль конфлікту залежить від того, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктами, потрібно розуміти їх причини, їх типи та умови сприяння.

Найчастіше зустрічається  класифікація конфліктів на   4 види:

1.Внутрішній   конфлікт,   потенційні   дисфункціональні   можливості   якого о+евидні.  Найрозповсюдженіша   форма  його-рольовий   конфлікт,  коли  одній людині пред'являються супере+ливі вимоги щодо результатів роботи.Внтрішньосооистий    конфлікт    може    бути     також     відповіддю    на перенавантаження чи недовантаження роботою.

2.Міжособистий конфлікт, який найчастіше проявляється під +ас боротьби керівників    за    обмежені    ресурси,    капітал,    робсн-у    силу, час    використання обладнання чи в процесі схвалення проекту.

3.Конфлікт   між   особистістю   та   групою.   Як    правило,такі   конфлікти виникають,  коли  о+ікування  групи знаходяться  у  супере+ності  з сн-ікуваннями конкретної особи.

4.Міжгруповий конфлікт, який виникає між різними групами, підрозділами, ієрархі+ними   рівнями  щодо   розподілу   ресурсів,   повноважень,   компетентності, особистих переваг персоналу і т. д.

Причини конфліктів можна згрупувати таким чином:

-обмеженість і необхідність розподілу ресурсів (психологічно люди завжди прагнуть отримувати більше, а не менше),

-взаємозалежність завдань:  результати праці  одної  людини залежать від праці іншої,

-відмінність цілей (наприклад, виробництва і відділу збуту).

-відмінності уявлень та цінностей,

-відмінності у манері поведінки та життєвому досвіді,

-незадовільні комунікаційні функції.

Як  уже  згадувалося,  наслідки  конфліктів  можуть  бути  функціональні та дисфункціональні.

До функціональних наслідків  відносяться:

1.Усунення складностей при прийнятті рішень.

2.Мотивація співробітництва, а не антагонізму у майбутньому.

3.Зменшення можливостей конформізму і синдрому покори.

4.Покращення якості прийнятого рішення.

Дисфункціональні наслідки конфліктів такі:                                                      

1.Незадоволеність,   важка   моральна   атмосфера,   підвищення   плинності кадрів, зменшення продуктивності праці.

2.Зменшення співробітництва в майбутньому.

3.Сильніша відданність своїй групі і більше непродуктивної конуренції.

4.Уявлення про опозиційну сторону як про ворога.

5.Згортання взаємодії між конфліктуючими сторонами.

6.Посилення ворожості між конфліктуючими сторонами у міру зменшення взаємодії та спілкування.

7.Зміщення акцентів: надання більшого значення перемозі у конфлікті, ніж вирішенню реальних проблем.

13,2Управління конфліктними ситуаціями

Методи, за допомогою яких управляють конфліктними ситуаціями, умовно поділяють на структурні та особисті.

До структурних методів  належать:

-роз"яснення вимог до роботи (один  із кращих методів, який попереджує дисфункціональні наслідки),

-координаційні   та   інтеграційні    механізми:   ланцюг   команд,    принципи єдиноначальності,    управлінська    ієрархія,    наради    між    відділами,    створення суміжних служб між конфліктуючими відділами і т.д.,