Планирование как важнейшая функция управления предприятием

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 01 Февраля 2013 в 13:01, курсовая работа

Описание

Цель настоящей работы состоит в оценке финансово-экономического положения торгового предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- провести анализ основных экономических показателей деятельности предприятия;
- провести анализ основных финансовых показателей деятельности предприятия;
- провести оценку финансово-экономического состояния предприятия;
- на основе выявленных недостатков и неиспользованных возможностей отчетного периода провести планирование основных показателей деятельности предприятия на будущий период.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
1 ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ВАЖНЕЙШАЯ ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1 Сущность, цели и задачи планирования
1.2 Виды планирования
1.3 Методы планирования
2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЛЮМНА»
2.1 Анализ товарооборота и его ресурсного обеспечения
2.2 Анализ издержек обращения
2.3 Анализ финансовых показателей
2.4 Оценка финансового состояния предприятия
3 ПЛАНИРОВАНИЕ ОСНОВНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИХ ОПТИМИЗАЦИИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Работа состоит из  1 файл

курсовая менеджмент.doc

— 866.00 Кб (Скачать документ)

Основными объектами прогнозирования на уровне организации являются:

потребность в продукции  предприятия;

потребности предприятия  в производственных ресурсах (материальных, финансовых, трудовых, информационных).

В условиях относительно стабильной внешней среды при  планировании может использоваться стандартная система прогнозов  и планов организации схема прогнозов  и планов сделана на примере производственного предприятия.

 

Система прогнозов и планов предприятия

 

В ряду подчиненности (иерархии планов) различают следующие виды планирования:

общее долгосрочное основополагающее планирование концепции деятельности организации;

стратегическое долгосрочное планирование развития организации, сфер быта, производства, НИОКР, персонала;

тактическое планирование условий осуществления хозяйственных операций производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала;

оперативное планирование − планирования конкретных действий на краткосрочный период.

Годовой план организации  обычно составляется в виде комплексной  программы производственной, финансовой и коммерческой деятельности. Он состоит из следующих взаимосвязанных разделов:

  1. план маркетинга;
  2. производственная программа;
  3. техническое развитие и организация производства;
  4. повышение экономической эффективности производства;
  5. нормы и нормативы;
  6. капитальные вложения и капитальное строительство;
  7. материально-техническое обеспечение;
  8. труд и кадры;
  9. себестоимость, прибыль и рентабельность производства;
  10. фонды экономического стимулирования;
  11. финансовый план;
  12. план охраны природы и рационального использования природных ресурсов;
  13. социальное развитие коллектива.

Результатом составления  планов организации является стратегия, тактика, политика и программа предприятия.

 

1.2 Виды планирования

Стратегическое  планирование

Организации в современных  условиях стали уделять все большее  внимание развитию стратегического  планирования как инструменту управления.

Стратегическое планирование заключается в определении главных целей деятельности организации и ориентировано на определение конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспеченности необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности для развития организации. Стратегическое планирование охватывает долгосрочные периоды, имеет отдаленные последствия и влияет на функционирование всей системы управления.

Такое планирование, предусматривает  разработку общих принципов функционирования организации на перспективу 10 – 20 лет (концепция развития); определяет направление ее развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных долгосрочных целей. Стратегическое планирование позволяет принимать эффективные решения по комплексным проблемам деятельности организации:

    • определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
    • внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии; диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
    • совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Необходимо четко разделять  стратегическое и перспективное  долгосрочное планирование. Их различие состоит не в сроках реализации или  важности составляемых планов, а в степени использования рационального, научного подхода к планированию и преследуемыми целями.

Перспективное долгосрочное планирование не может ориентировать  организацию на достижение количественных показателей, поскольку оценка перспектив в условиях рынка имеет высокую степень неопределенности. Поэтому оно ограничивается разработкой важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений организации с учетом их потребностей и ресурсов.

Для этой цели в долгосрочном планировании используется метод экстраполяции, то есть использование результатов прошлых периодов и на основе оптимистических прогнозов выстраивается система несколько завышенных показателей на планируемый период.

В системе долгосрочного  планирования цели претворяются в программы  действий, тактические планы и  бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого  из подразделений организации. Затем  программы, тактические планы и бюджеты выполняются подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития организации на плановый период.

Стратегический план выражен стратегией организации. Стратегия – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных целей. В ней содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений, перечисляются основные проекты и задаются их приоритеты.

У организации может  быть несколько видов функциональных стратегий, по которым она определяет ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Их можно классифицировать следующим образом.

Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать, сфер и методов сбыта, способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности организации к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

Конкурентная  стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции в целом для диверсификации видов деятельности и продукции.

Стратегия нововведений (инновационная) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых можно содействовать в первую очередь поискам новых технологических возможностей.

Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска продукции, определение конкурентных позиций организации, выяснение возможностей организации на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на обеспечение устойчивых темпов развития и функционирования организации в целом и ее подразделений благодаря разработке новых видов продукции, расширению вертикальной интеграции, повышению конкурентоспособности, увеличению экспорта, созданию совместных предприятий.

Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности организации путем проникновения в новые отрасли хозяйства.

Стратегия зарубежного  инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий – сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития экспорта, снизить возможные риски и оценить выгоды.

Стратегия внешнеэкономической  экспансии предполагает создание производства за границей, экспорт товаров и услуг в третьи страны, заграничное лицензирование.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития организации в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения успеха. В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ возможностей диверсификации и определение новых видов деятельности. Стратегические решения во многом зависят от принципов управления организацией, перспектив ее развития и принятых методов планирования.

В современных условиях наибольшее распространение получили следующие стили и принципы управления:

    • управление на основе контроля используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу; применяется финансовый контроль.
    • управление на основе экстраполяции используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как и в прошлом периоде; в этих целях применяется составление текущих бюджетов, бюджетов капиталовложений, целевое управление, долгосрочное планирование.
    • управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления, а также когда применяется выработка новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам.
    • управление на основе принятия оперативных решений используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития; применяется на основе ранжирования стратегических задач.

В современных условиях изменился подход к разработке и  реализации стратегии организации. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь руководству организации, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть делом не только управляющих, но и непосредственных исполнителей, в особенности занятых в области НИОКР, производстве и сбыте, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

Оперативные подразделения  выполняют директивы высшего  руководства и сами формируют  для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие – оперативными подразделениями (производственными отделениями).

В 80-е годы появились новые подходы к разработке стратегии фирм, обусловленные развитием принципиально новых условий предпринимательской деятельности:

    • потерей контроля за внешней средой организации: воздействие общественно-политических сил на рыночное поведение организации;
    • возникновением сложных проблем во внутрифирменном управлении: ограниченности темпов роста производственно-сбытовой деятельности и ресурсов; переходом к новому технологическому базису, опирающемуся на наукоемкие виды деятельности; изменением характера труда в связи с автоматизацией производства, применением гибких систем;
    • участием управленческих кадров в принятии стратегических решений.

Новая система управления направлена больше на разработку стратегии  и технической политики, а не на достижение финансовых показателей. Ее характеризует возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, быстрая сменяемость номенклатуры изделий, внедрение в новые отрасли, активизация новых направлений деятельности.

Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития организации, необходимые для этого ресурсы и этапы решения задач, то текущие планы ориентированы на фактическое достижение конкретных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Среднесрочные (тактические) планы предусматривают разработку последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных в стратегии. Чаще всего они охватывают трех - пятилетний период – наиболее соответствующий периоду обновления производственного потенциала и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период:

Информация о работе Планирование как важнейшая функция управления предприятием