Понятие, содержание и место менеджмента

=1=

Абстрактный собеседник – тип людей, который имеет значение для подготовки и проведения деловых бесед.

Критерии:

      компетентность – обладание знаниями;

      откровенность;

      искренность;

      владение приёмами общения с другими участниками беседы;

      заинтересованность в теме и в успехе беседы.

Классификация абстрактных типов собеседников:

1)     «взрослый человек» - выходит за рамки деловой беседы;

2)     «позитивный человек» - доброжелательный и трудолюбивый;

3)     «всезнайка» - труден в общении, любит навязывать свою точку зрения;

4)     «болтун» - часто прерывает ход беседы;

5)     «трусишка» - недостаточная уверенность в себе;

6)     «хладнокровный и неприступный» - замкнутость;

7)     «незаинтересованный» - тема беседы его не интересует;

8)     «важная птица» - абсолютно не выносит критики;

9)     «почемучка» - постоянно сочиняет и задаёт вопросы.

Техника телефонных переговоров

Элементы:

1.      Взаимное представление.

2.      Введение собеседника в курс дела.

3.      Обсуждение ситуации.

4.      Заключительное слово.

Контрольные вопросы:

1. Кто такой абстрактный собеседник?

2. Как классифицируются абстрактные собеседники?

3. Назовите элементы техники телефонных разговоров.

Урок № 19

ТЕМА: Типы решений и требования предъявляемые к ним.

1)     Понятие решения. Правила принятия решений. Обязанность менеджера.

2)     Стадии управленческого решения. Классификация управленческих решений.

3)     Методы принятия управленческих решений.

4)     Типы решений.

=1=

Решение – это вывод альтернативы.

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.

Организационное решение – это выбор. Который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией целям.

Наиболее эффективным организационным решениям явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесёт наибольший вклад в достижение конечной цели. Способы, используемые руководителем для принятия решений, колеблются от спонтанных до высоко логичных.

Обязанность менеджера – установить границы достаточно широкого пространства решений.

Существует 3 правила принятия решений:

1.      Не принимайте на более высоком уровне решение, которое можно принять на более низком уровне.

2.      Пространство решений должно быть ограниченным, это улучшит руководство и качество решений.

3.      Решение, принятое на более высоком уровне усреднённое и не обязательно лучшее решение.

Основной принятия эффективных управленческих решений является качественная информация.

Черты управленческого решения:

      обоснованность;

      своевременность;

      комплексность подхода;

      законность;

      чёткая формулировка задач;

      посильность исполнения;

      преемственность и противоречивость по отношению к ранее принятым решениям.

=2=

Любое управленческое решение проходит через 3 стадии:

1.     Уяснение проблемы (включает в себя сбор информации, анализ информации, выяснение её актуальности, определение условий, при которых проблема будет решена).

2.     Составление плана решений (включает в себя разработку альтернатив, сопоставление их с имеющимися ресурсами, оценку альтернативных вариантов и разработку детального плана решения).

3.     Выполнение решения (включает в себя доведение решения до конкретных исполнителей, разработку мер поощрений и наказаний и контроль за выполнением решений).

Классификация решений, принимаемых организацией:

I.       По степени структурирования:

     слабоструктурированные (незапрограммированные);

     высокоструктурированные (запрограммированные).

II.    По содержанию:

      экономические;

      организационные;

      социальные;

      технические;

      научно-исследовательские;

      маркетинговые.

III. По количеству целей:

      одноцелевые;

      многоцелевые.

IV. По направленности действия:

      стратегические;

      тактические;

      оперативные.

V.   По длительности действия:

      долгосрочные;

      среднесрочные;

      краткосрочные.

VI. По лицу, принимающему решение:

      индивидуальные;

      групповые.

VII.  По уровню принятия решений:

      организация в целом;

      структурные подразделения;

      функциональные службы;

      отдельные работники.

VIII.                       По глубине воздействия:

      одноуровневые;

      многоуровневые.

IX. По направлению решений:

     решения, направленные внутрь организации как системы;

     решения, направленные вне организации (на элементы внешней среды).

X.    По степени важности:

     особо важные;

     текущие.

XI. По степени секретности:

     сверхсекретные (конфиденциальные);

     секретные;

     решения, предназначенные широкому кругу лиц.

=3=

Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Методы принятия управленческих решений:

1.      Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования

а.    экспертные методы

Эксперт – это человек, лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, которого считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе.

Экспертиза – это проведение группой компетентных специалистов измерений некоторых характеристик для подготовки принятия решений. Она позволяет снизить риск принятия ошибочного решения.

б.    неэкспертные методы

      метод неспециалиста – это метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;

      метод аналогий – это поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

2.      Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы).

      Одним из наиболее распространённых методов является «мозговая атака» («мозговой штурм»). В отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения проблемы, смысл данного метода заключается в предложении сотрудникам максимального количества идей без их оценки или выбора (изобретён метод в 50-е г.г. XIX в.). Менеджер может пользоваться этим методом для поиска новаторского решения в начале собрания, чтобы «растопить лёд» между участниками для укрепления коллектива.

Выделяют 2 способа проведения – устный и письменный.

Правила поведения:

1)     необходимо придерживаться строгих временных рамок;

2)     число участников должно быть оптимальным;

3)     нужно привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что присутствие высшего руководства может мешать;

4)     сесть лучше полукругом.

     Достоинства метода: чужды предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики со стороны руководства.

     Недостатки метода: приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них довольно глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу.

      Метод опросных листков.

      Метод дневных грёз.

Платёжная матрица – один из методов статистической теории решений, полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

=4=

Принятие управленческого решения непосредственно зависит от индивидуальных, личностных особенностей менеджера. В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений:

1.     Решения уравновешенного типа – свойственны людям, которые приступают к работе с уже сформированной исходной идеей, которая возникла в результате предварительного анализа условий и требований задачам. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека.

2.     Импульсивное решение – характерно для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботиться об их оценке. В результате процесс принятия управленческого решения проходит скачкообразно, минуя решения, т.е. является результатом деятельности.

3.     Инертные решения – являются результатом деятельности очень неуверенного и осторожного человека. После проявления исходной гипотезы, её уточнение идёт крайне медленно, оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно.

4.     Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснование гипотезы, то рискованные всё же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность.

5.     Решения осторожного типа – характеризуется особой инициативностью оценки гипотез, критичностью. Человек прежде чем прийти к выводу совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям присуща утверждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным, поэтому тактичная линия осторожных – избежать ошибки.

Контрольные вопросы:

1. Понятие управленческого решения.

2. Цель организационного решения.

3. Назовите черты управленческого решения.

4. Через какие стадии проходит управленческое решение?

5. Как классифицируются решения по содержанию?

6. Какие методы относятся к методам принятия управленческого решения?

Урок № 20

ТЕМА: Уровни и этапы принятия управленческих решений.

1)     Уровни принятия решений:

а) рутинный;

б) селективный;

в) адаптационный, инновационный.

2)     Этапы и процедуры процесса принятия решений.

=1=

а)  Первый уровень – рутинный, решения, принимаемые на этом уровне представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определённая программа как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведёт себя как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы почувствовать и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определённых действий. Руководитель  должен верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность и т.д. Этот уровень не требует творческого подхода, т.к. все действия и процедуры заранее предписаны.

Ключевые навыки:

      неукоснительное следование процедуре;

      разумная оценка ситуаций;

      гуманное лидерство;

      соотношение контроля и мотивации.

б) Второй уровень – селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определённых границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий.

Ключевые навыки:

      установление целей;

      планирование;

      соотношение анализа и развития;

      анализ информации.

в)  Третий уровень – адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.