Разработка системы KPI ООО «КраМЗ»

Поэтому при оценки персонала следует избегать следующих ошибок:

Эффект  ореола: комиссия оценивает участников как хороших или плохих, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая перевешивает все остальные. Снижает объективность оценки и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам (к примеру, работу продавца нельзя оценивать только по объему продаж).

Ошибки  контраста: средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после слабых участников, или низкую, если он идет после нескольких сильных. Искажают общую картину по группе участников.

Эффект  края: в памяти руководителя остается только последний период (неделя, день) работы.

Сильный разброс оценок, обусловленный чрезмерной критичностью или лояльностью менеджера. Ставит под сомнение готовность менеджера нести ответственность за процедуру оценки.

Основная  тенденция: ошибка, противоположная предыдущей - менеджер старается избегать крайних оценок.

Ошибка  основной тенденции: большая часть участников оценивается средним баллом, поэтому невозможно принять решения по результатам оценки - оценка не дает возможности отличить хороших работников от средних или плохих.

Гало-эффект, или предвзятость: особенности личности "затмевают" результаты. Например, замкнутому, не слишком приятному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки.

Фаворитизм: сотрудники, к которым руководитель относится с симпатией, получают завышенные оценки.

Ореол коллектива: если отдел работает нерезультативно, это не значит, что все сотрудники работают плохо.

Социальные  стереотипы: пол, национальность, возраст, семейное положение могут влиять на объективные оценки.

Снисходительность: большинство участников оценивается высоко. Приводит к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации сотрудников, на их стремлении работать с полной отдачей.[10]

Если считать  оценку  сотрудников нормальным процессом, то возникает вопрос: что  будет влиять на точность и объективность? – а влиять будут следующие факторы:

• Структура и устройство оценивающих параметров;
• Стиль проведения оценки;
• Культура организации.

Последний фактор, а именно культура или система  ценностей организации, оказывает наибольшее влияние и на схему оценки, и на  то как эта оценка будет проводиться.

Управление  исполнением и развитием сотрудников  на практике требует ежедневной фиксации исполнения. [5]

Рисунок 3 – Содержание процесса оценки исполнения      

 

Важное значение имеет практическое осуществление комплекса работ по внедрению методов оценки персонала.  Здесь ошибки каждого имеют последствия для всех участников оценочных процедур. Проблемы начинают возникать уже при определении критериев оценки формы оценочного листа. 

На многих  предприятиях у сотрудников и их  руководителей существует предубеждение относительно использования методов оценки работы персонала, что служит основанием для сопротивления внедрению оценочных систем. В качестве аргументов приводят следующие доводы:

• Страх перед сравнением с коллегой;
• Страх возможного несоответствия требованиям;
• Недоверие к методам оценки и к тем, кто ее проводит;
• Часто принимается во внимание имитация деловой активности вместо результативности работы ввиду несовершенства методов оценки;
• Оценка требует затрат времени и приводит к «бумажной войне»
• Необходимость контроля за тем, чтобы было собрано достаточно материалов для оценки сотрудников;
• Нездоровая конкуренция сотрудников;
• Оценка становится инструментом завуалированного превышения власти;
• Превышение полномочий отдела по работе с персоналом.[1]

Внедрение хорошо организованной системы оценок персонала  на основе современных методов, как  показывает опыт многих предприятий  Западной Европы, снимает значительную часть этих аргументов. Сотрудники осознают какую пользу, прежде всего для самих себя, своего дальнейшего профессионального развития и карьеры. Не меньше пользы и для руководителей, они имеют информацию для кадрового регулирования.

Практика управления персоналом показывает, что оценка сотрудников происходит наиболее успешно в тех случаях, когда методы и критерии выбираются в зависимости от задач, ситуации и желания руководителей и согласуются с сотрудниками. Основой успеха служит систематическая оценка персонала, то есть оценка на основе одинаковых правил, одинаковых целей. Через одинаковые интервалы времени,  по одинаковым критериям и процедурам и сравнение результатов оценки, по возможности, для одинаковых уровней управления. Систематизация оценки означает не ее унификацию,  а ориентацию на определенную систему методов.[1] 

1.2 Система KPI

 

Понятие KPI -  ключевые показатели деятельности, роль в стратегическом управлении

В мировой практике ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators — KPI) выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управления.

В рамках разработки концепции управления по KPI обычно определяются направления деятельности компании по реализации ее миссии, устанавливаются  стратегические цели, производится их декомпозиция.

Под KPI в данном случае понимаются те или иные показатели эффективности, которые отражают существенный аспект деятельности компании.

KPI для целей  управления выделяются из общего  множества расчетно-оценочных показателей  тем, что они:

1. соответствуют стратегии компании;
2. адекватно отражают степень эффективности операционных (непосредственно участвующих в создании стоимости продукции) и функциональных (обслуживающих) процессов в совокупности.[18]

KPI  — метод оценки путем использования несбалансированных количественных показателей, результатов исполнения бизнес-процессов и сопоставления их со стратегическими, тактическими и операционными целевыми ориентирами для получения значения отклонения (разницы) между целевым и фактическим показателем. Ключевой показатель потому и «ключевой», что выбирается из сотни, а то и тысячи других, менее значимых, по которым сложнее определить, достигнут целевой ориентир или нет. Поэтому ключевых показателей не должно быть много: на практике ограничиваются пятью-семью (максимум — десятью). Но именно использование ограниченного количества KPI приводит к более объективной и значимой оценке результатов бизнеса.[19]

Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате. Система KPI особенно эффективна в крупных компаниях, где наиболее ярко представлены все уровни распределения и центры ответственности. [17]

 

Классификация KPI

KPI можно классифицировать  по-разному в зависимости от  того, что именно необходимо оценить. Первый способ — деление показателей на финансовые и нефинансовые.

Финансовые KPI —  это показатели в стоимостном  выражении, вытекающие из системы бюджетов и управленческого учета: объем запланированных и фактически потраченных средств по статьям бюджета, имеющим отношение к конкретному центру затрат, или, например, допустимый лимит перерасхода по статьям.

Нефинансовые  показатели всецело зависят от специфики деятельности конкретного подразделения. Например, для отдела кадров таким показателем может быть текучесть персонала, для службы доставки — среднее время транспортировки товара клиенту.

Безусловно, при  анализе эффективности деятельности подразделений рекомендуется использовать как финансовые, так и нефинансовые KPI, иначе не следует рассчитывать на объективную оценку.[14]

Классификация показателей для целей управления

При разработке методологии управления по KPI необходимо производить разделение индикаторов на:

KPI, которые имеют  стратегический характер;

KPI, которые имеют  нормативный характер.

Достижение  целевых значений KPI, носящих стратегический характер, существенно изменяет положение  компании.

Значения KPI, носящих  нормативный характер, нужно поддерживать на том или ином уровне в рамках выбранного краткосрочного периода. Примером в данном случае может быть коэффициент текущей ликвидности, значение которого поддерживается на уровне 2 или 2,5.

Следует отметить, что отнесение показателя к стратегическому или нормативному типу зависит от выбранной руководителями стратегии компании.

В основе концепции  управления по показателям лежат  понятия отсроченных и опережающих KPI.

Отсроченные (лаговые) KPI носят исторический характер и  приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий. К ним относится большинство финансовых показателей.

Следует отметить, что понятия отсроченных и  опережающих KPI могут быть использованы в терминах как текущего, так и  стратегического планирования. [18]

 

 Критерии  определения ключевых показателей деятельности

• показатель отражает ключевой аспект хозяйственной деятельности (ключевого бизнес-процесса) компании;
• показатель играет существенную роль в принятии управленческих решений;
• показатель является «управляемым», т. е. ответственные лица могут в значительной степени влиять на величину показателя в пределах своих должностных обязанностей;
• показатель имеет потенциальную устойчивую причинно-следственную связь с другими показателями;
• показатель прост в расчете и сборе первичной отчетной информации;
• показатель имеет экономический (статистический) смысл при консолидации (агрегировании) на вышестоящих уровнях ответственности.
• В рамках процедуры принятия решения о включении конкретного показателя в карту ответственного лица следует максимально ориентироваться на использование понятных, общепринятых (в отрасли, в компании) показателей.[18]

 

Система KPI

Чтобы система  хорошо работала, она должна быть просто, доступно и понятно формализована. Цель создания этой системы — увязка стратегии развития предприятия с оперативным управлением, и улучшение результата деятельности предприятия путем регулярной оценки эффективности управления.[16]

Управление  по  целям  (Management  by  Objectives)  – систематический и организованный  подход,  позволяющий  руководителям сконцентрироваться на целях и достигать наилучших результатов. Суть управления по целям, или целевого менеджмента, состоит в том, что система официальных целей на каждом уровне управления компанией дополняется индивидуализированными, персонифицированными целями сотрудников.

Определяя цель, мы отвечаем на вопрос «что?», дальше мы отвечаем на вопрос «кто?»,а  намечая  дальнейший  путь,  мы  отвечаем  на  вопрос  «как?».  После  этого  определяется комплекс задач, реализация которых  приведет к достижению поставленных целей. Проще говоря, мы выбираем методы и средства, определяем пути и ставим задачи.

Цели нельзя рассматривать  как нечто неизменное. Мы должны менять цели, если мы их достигли, а  также в случае изменения внутренних и внешних факторов. Это процесс актуализации целей.[4]

 

Рисунок 4 –  Документы регламентирующие систему KPI

 

Каждая компания имеет уникальную целевую структуру, которая отражает ее деление на ключевые функциональные области.

Ключевая функция  – это главная роль человека или  подразделения.

Функция  отвечает  на  вопрос  «что  делать?».  Разумеется,  в  рамках  компании можно выделить множество функций. После того как выделена ключевая функция, необходимо подумать, как ее можно оценить. Не  всегда  для  оценки функции необходимы  все пять  критериев, иногда  достаточно двух-трех, но надо стараться определить все возможные.

Рисунок 5 – Место системы KPI в структуре бизнес-процессов

 

Критериями  оценки ключевой функции (процессов) являются следующие.

Основные (абсолютные)

1. Качество –  описывает требования к результату  процесса (функции) со стороны  заказчика: клиентов, сотрудников  или руководства компании.

2. Длительность  – время, которое необходимо  для выполнения процесса и получение результата, или промежуток времени между началом процесса и его завершением.

3. Стоимость  – совокупность всех затрат  в денежном исчислении, которые  необходимо произвести для выполнения  процесса – получения результата.

Дополнительные (относительные)

1.  Эффективность   –  показывает,  как  хорошо  выполняются  процессы  (отношение  результата к потраченным ресурсам).

2. Производительность  – показывает отношение полученного  результата к потраченному на  этот процесс времени.[4]

Алгоритм постановки цели

■ Определите ключевую функцию (основные процессы) должности.

■ Добавьте к  вашему выбору критерий (время, стоимость, качество, производительность, эффективность).

■ Далее необходимо определиться с результатом, которого вы ожидаете по данном фактору: вы выбираете глагол, вторым и третьим словом у вас будет, как правило, критерий измерения результата, и в целом ваша цель должна соответствовать пяти требованиям SMART, и тогда у вас должна получиться правильная формулировка цели.

■ Критерий измерения  в содержании цели, как правило, и есть ключевой показатель эффективности.