Разработка системы KPI ООО «КраМЗ»

формируется Индивидуальный план развития.

При ежегодной  оценке сотрудником заполняются:

Оценка эффективности работы сотрудника выполняется по Форме А. (ПРИЛОЖЕНИЕ П)

Планирование целей на следующий  год  выполняется по Форме Б. (ПРИЛОЖЕНИЕ П)

Из анализа  документов можно сделать следующие  выводы:

1. Премия не является мотивирующим факторов особенно для работников управленческих служб:

• Несущественно увеличивает итоговый заработок, премия максимум 20%;
• Основные показатели премирования на прямую не зависят от деятельности служб управления;
• Дополнительные показатели премирования, зависят от деятельности службы, но составляют всего 3% каждый и максимум могут изменить премию на 6%.
• Лишения премии происходит только в случаях, нарушения требований промышленной безопасности и трудовой дисциплины.

2. Оценка деятельности :

• Учитывает только ключевые проекты;
• Направлена, в основном, на построение карьеры;
• Но может снизить оклад, причем заполняется, в том числе самим сотрудником, но для снижения субъективности окончательная оценка согласовывается с руководителем.

Проблемы:

1. Отсутствие возможности оценить индивидуальную деятельность сотрудников  исходя из общепринятых стандартов;
2. Низкая мотивация из-за слабой связи основной деятельности с вознаграждением;
3. Отсутствие связи между ежегодной оценкой и ежедневной деятельностью.

 

3. Разработка системы KPI

3.1 Разработка показателей для  финансовой дирекции

 

Обоснование внедрения  системы KPI.

В сложившейся  ситуации в компании имеются все  предпосылки для внедрения показателей KPI. С одной стороны это недовольство сотрудников сегодняшней ситуацией, а с другой стороны это система постановки целей и оценки по целям, а также система грейдов. На основе выделенных проблем можно сделать вывод, имеющуюся систему оценки необходимо дополнить показателями KPI, которые позволят решить проблемы связанные с мотивацией и оценкой деятельности.

Также надо учитывать  бизнес-процессы в исследуемых подразделениях. Подразделения финансовой дирекции занимаются экономическим и управленческим учетом, поэтому  существуют сложности, во-первых с постановкой целей для многих рабочих мест, во–вторых трудно определить конечный результат. Так как экономический и управленческий учет это обеспечивающие бизнес процессы и главной задачей данных подразделений является обеспечение согласованной работы производственных подразделений, а также своевременное предоставления информации для принятия управленческих решений. Кроме того деятельность большинства сотрудников не является проектной поэтому оценивать их по выполнению проектов нельзя. 

Существующая  шкала оценки позволяет оценить  деятельность сотрудников, но также  может породить недовольство оценкой  так как, вопрос оценки является вопросом деликатным, а тем более, если оценка связана с последующем вознаграждением она должна быть предельно точной. В существующей системе рейтинг не имеет точных ограничений, например В-высокоэффективно – все цели достигнуты и некоторые перевыполнены (результаты превосходят ожидания), возникает вопрос некоторые – это сколько? И как измерить перевыполнена ли цель? Кроме того  в системе нет четкого разграничения например при выставлении А и В, если сравнить пример приведенный выше с А-исключительно – результаты работы значительно превышают установленный стандарт, все цели достигнуты и большинство перевыполнено (результаты существенно превышают ожидания), то можно увидеть, что нет четкой границы между этими показателями. Видимо определение разницы между этими двумя показателями остается на усмотрение руководителя. Тем более перевыполнение целевых установок трудно определить в обеспечивающих подразделениях, так как это не производство или продажи, где можно больше произвести или продать, а их деятельность в основном зависит от работы других подразделений компании. Как правило, там можно оценивать выполнение функциональных обязанностей, но не понятно что тогда будет для данного подразделения перевыполнением.

Но как уже  говорилось выше, что оценка деятельности должна быть предельно точной, так  как иначе полученное вознаграждение будет расцениваться работником как несправедливое. Тут надо учитывать что при заполнении данной формы большинство сотрудников будет стремиться завышать оценку своей работы, с целью получить большее вознаграждение, конечно эффект будет от этого будет снижен тем, после заполнения формы, оценка ее заполнения просматривается руководителем и руководитель может дать другую оценку, но здесь может сыграть такой фактор, как взаимоотношения руководителя с подчиненным, поэтому введения показателя оценки позволит во-первых снизить влияние этих факторов, во-вторых упростит задачу руководителя связанную с решением о премировании работников, также  данный инструмент позволит руководителю легко объяснить работнику причину выплаты данного размера вознаграждения, система оценки и вознаграждения станет более прозрачной, потому что будет в меньшей степени зависеть от мнения конкретного человека, а в большей от объективного показателя. При этом если показатели будут одинаковыми, для работников выполняющих одинаковые функции, то полученное вознаграждение будет считаться справедливым.

Кроме этого  показатели помогут связать оценку и ежедневную деятельность, если годовые  показатели разбить на квартальные  или месячные, это позволит повысить мотивацию в течении всего  периода, а не только в последней четверти года.

  Исходя из  определения системы, как совокупности  взаимосвязанных элементов. Надо  разработать не просто набор  показателей, а показатели должны  быть взаимосвязаны. Связи между  показателями будут установлены  на основании целей, которые устанавливаются в организации за счет декомпозиции целей более высокого уровня. Кроме того показатели должны отражать ключевую функцию выполняемую на данном рабочем месте.

Для разработки системы показателей необходимо рассмотреть функциональные обязанности работников подразделения, а также цели подразделений.

Рассмотрим  цели, функции и показатели для  службы главного бухгалтера. Для данного  подразделения можно выделить две  цели, характерные для всех сотрудников:

• Снижение количества ошибок при выставлении бухгалтерских проводок и составлении отчетности;
• Повышение зависимости между вознаграждением и затратами труда.

Начнем с  группы по учету внешнеэкономической  деятельности и налогообложению.

Специалист 1, основная функция – учет внешнеэкономической деятельности, показатели оценки: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, оценка происходит раз в месяц, вес показателей представлен в таблице 11.

 

Таблица 11 – Показатели специалистов 1,3,4,6,8,9,10,11,12 и менеджеров 4,5 службы главного бухгалтера

Цель	Показатель	Вес, %
Повышение зависимости  между вознаграждением и затратами  труда	Превышение  нормы по проводкам	20
Снижение количества ошибок при выставлении бухгалтерских  проводок и составлении отчетности	Количество  некорректных счетов	55
	Количество  ошибок	25

 

Специалист 2, ключевая функция – ведение налогового учета, показатели: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, сумма штрафов со стороны налоговой инспекции. Оценка показателей производится раз в месяц, кроме суммы штрафов – данный показатель оценивается раз в квартал, для расчета премии берется квартальный оклад. Вес показателей представлен в таблице.

Менеджер 1, ключевая функция – ведение внешнеэкономической деятельности и налогообложения. Показатели оценки: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, сумма штрафов со стороны налоговой инспекции. Оценка показателей производится раз в месяц, кроме суммы штрафов – данный показатель оценивается раз в квартал, для расчета премии берется квартальный оклад. Вес показателей представлен в таблице.

 

Таблица 12 –  Показатели специалиста 2 и менеджеров 1,2  службы главного бухгалтера

Цель	Показатель	Вес, %
Повышение зависимости между вознаграждением и затратами труда	Превышение  нормы по проводкам	15
Снижение количества ошибок при выставлении бухгалтерских  проводок и составлении отчетности	Количество  некорректных счетов	35
	Количество  ошибок	10
	Сумма штрафов  со стороны налоговой инспекции	40

 

Далее рассмотрим группу по расчетам с персоналом.

Специалист  3 – ключевая функция расчеты с персоналом, деятельность оценивается по следующим показателям: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 11.

 Менеджер 2 – ключевая функция, расчеты с персоналом. Показатели оценки деятельности: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, сумма штрафов со стороны налоговой инспекции. Оценка показателей производится раз в месяц, кроме суммы штрафов – данный показатель оценивается раз в квартал, для расчета премии берется квартальный оклад. Вес показателей представлен в таблице 12.

Рассмотрим  группу учета внеоборотных активов МПЗ и товаров.

Специалист 4, основная функция – отражение расчетов с поставщиками, показатели оценки: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 11.

Специалист 5, ключевая функция – отражение в учете отпуска МПЗ в производство. Помимо двух целей представленных выше имеет дополнительную цель – своевременное предоставление статистической отчетности государственным органам. Показатели:  превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, сумма штрафов со стороны государственных органов. Оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 13.

 

Таблица 13 – Показатели специалиста 5 и менеджера 3 службы главного бухгалтера

Цель	Показатель	Вес, %
Повышение зависимости  между вознаграждением и затратами  труда	Превышение  нормы по проводкам	15
Снижение количества ошибок при выставлении бухгалтерских  проводок и составлении отчетности	Количество  некорректных счетов	35
	Количество  ошибок	10
Обеспечить  своевременное предоставление статистической отчетности в гос. органы	Сумма штрафов  со стороны гос. органов	40

 

Специалист 6, основная функция – отражение в учете выпуска товаров, показатели оценки: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 11.

Специалист 7, основная функция - отражение в учете поступления и отпуска материалов в производство, показатели: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 14.

 

Таблица 14 –  Показатели специалиста 7  

Цель	Показатель	Вес, %
Повышение зависимости  между вознаграждением и затратами  труда	Превышение  нормы по проводкам	40
Снижение количества ошибок при выставлении бухгалтерских  проводок и составлении отчетности	Количество  некорректных счетов	60

 

Менеджер 3, ключевая функция – отражение в учете наличия и движения внеоборотных активов. Помимо двух целей представленных выше имеет дополнительную цель – своевременное предоставление статистической отчетности государственным органам. Показатели оценки деятельности:  превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, сумма штрафов со стороны государственных органов. Оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 13.

Рассмотрим  группу по учету денежных средств  и прочих расчетов, группа состоит из двух специалистов и менеджера. Специалист 8 – ведение учета транспортных расходов. Специалист 9 – учет денежных  средств в кассе и прочие расчеты с персоналом. Менеджер 4 – ведение учета долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений, долгосрочных и краткосрочны заемных средств, движение денежных средств на расчетном и валютном счетах предоставление электроэнергии сторонним организациям. Показатели  оценки для всех вышеперечисленных должностей: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 11.

Рассмотрим  группу по учету затрат на производство и составление отчетности службы главного бухгалтера. Группа состоит из трех специалистов и менеджера. Рассмотрим их ключевые функции. Специалист 10 – отражение в учете операций по реализации. Специалист 11 – отражение в учете операций по закупке. Специалист 12 – отражение в учете затрат на персонал. Менеджер группы 5 – отражение в учете распределения электроэнергии, амортизации, акты по браку, общепроизводственные расходы, оценка и отражение незавершенного производства, определение себестоимости и финансового результата. Показатели  оценки для всех вышеперечисленных должностей: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 11.