Разработка системы KPI ООО «КраМЗ»

Все утверждения  кроме последнего относятся к  мотивации,  последний относится  к организационным изменениям. По всем показателям высокая дисперсия  – выше 2, большой размах вариации – 6 единиц. Мнения сотрудников отдела противоположны, выделить какой либо из факторов нельзя.

В финансовом отделе (ПРИЛОЖЕНИЕ К) можно выделить утверждения, с которыми не согласны сотрудники:

• Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе;
• В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии;
• Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются.

Все утверждения  относятся к мотивации. По данным исследования можно выделить следующие  утверждения:

• Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе;
• Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются.

По третьему фактору высокая дисперсия – 3, и большой размах вариации – 4 единицы.

В итоге можно  сделать вывод что четкой зависимости  от того к какому отделу принадлежит сотрудник нет. В любом отделе есть сотрудники с противоположными мнениями, что подтверждает кластерный анализ. Далее рассматривается дифференциация внутри отделов (ПРИЛОЖЕНИЕ Ж), выводы сделаны на основе древовидных диаграмм, при построение которых использовалось евклидово расстояние и метод ближайшего соседа,  а также взвешенный центроидный метод.

Поэтому для  дальнейшего исследования необходимо использовать другую  группировку.

Для выделения  групп был применен метод Варда⁴, как наиболее подходящий в данной ситуации для определения количества кластеров. В результате было выделено 5 кластеров ( ПРИЛОЖЕНИЕ И)

Было выделено 5 кластеров, представленных на рисунке 7.

Каждый кластер  выделил утверждение, рассмотрим какие  утверждения были выделены респондентами в зависимости от принадлежности к определенному кластеру. Все утверждения выделены на основе расчетов статистических показателей.   

«Недовольные» не согласны со следующими утверждениями (ПРИЛОЖЕНИЕ К):

• Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе;
• В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии;
• Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются.

 

Рисунок 20 – Распределение численности по кластерам

 

 «Крайне недовольные» (ПРИЛОЖЕНИЕ К) не согласны с утверждениями:

• Организация работы в компании является эффективной;
• Распределение обязанностей является четким и понятным;
• Происходит постоянный поиск улучшения методов нашей работы;
• То, как организована работа в компании вызывает чувство удовлетворения;
• Меня поощряют в моем стремлении развивать мои способности;
• В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии;
• Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются.
• Все результаты индивидуальной деятельности оцениваются исходя из общепринятых стандартов;
• Подразделения эффективно взаимодействуют для выполнения поставленных задач;
• Стиль руководства менеджеров высшего звена нацелен на поддержку сотрудников и продуктивен;
• В компании производится регулярная оценка процедур с точки зрения их соответствия текущим требованиям;
• Мы постоянно пересматриваем наши методы работы и улучшаем их;
• Существуют моменты, когда мне хотелось бы спокойно обдумать, что можно изменить в моей работе;
• В компании поощряются творческий подход и инициатива.

Данный кластер  единственный, который выделяет факторы  из других областей кроме мотивации.

«Недооцененные» (ПРИЛОЖЕНИЕ К)  не согласны только с одним утверждением - все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются.

«Низкомотивированые» (ПРИЛОЖЕНИЕ К) не согласны со следующими утверждениями:

• Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе;
• В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии;
• Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются;
• Все результаты индивидуальной деятельности оцениваются исходя из общепринятых стандартов;
• В компании производится регулярная оценка процедур с точки зрения их соответствия текущим требованиям.

 «Довольные»  (ПРЛОЖЕНИЕ К) – дольны всеми факторами.

По полученным результатам можно подсчитать процент недовольных тем или иным  утверждением ПРИЛОЖЕНИЕ Л. На рисунке 8 представлены факторы недовольство которыми выражают более 30% опрошенных.

Далее была проведена  группировка по факторам.

Для выделения  групп также был применен метод Варда⁵, как наиболее подходящий в данной ситуации для определения количества кластеров. В результате было выделено  3 кластера ( ПРИЛОЖЕНИЕ М). в результате группировки получилось, что люди не согласны с 6 утверждениями (ПРИЛОЖЕНИЕ Н):

1. Меня поощряют в моем стремлении развивать мои способности;
2. Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе;
3. В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии;
4. Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются;
5. Все результаты индивидуальной деятельности оцениваются исходя из общепринятых стандартов;
6. В компании поощряются творческий подход и инициатива.

Рисунок 21 – Факторы вызывающие недовольство работников

 

На основании  двух исследований, группировки людей и группировки утверждений, можно выделить 3 наиболее выраженных фактора:

1. Возможности продвижения по служебной линии;
2. Оценка деятельности и поощрение;
3. Отсутствие стандартов для оценки индивидуальной деятельности.

Далее необходимо провести исследование документов  - стандартов организации в области оценки работников управленческих служб.

2.4 Анализ документов

 

В соответствии с положением об оплате труда в  компании установлена 10-ти уровневая  система грейдов, для оплаты труда  работников используется 9 уровней десятиуровневой структуры должностей. Устанавливаемый базовый оклад учитывает:

• Присвоенный  ему квалификационный уровень в соответствии со сложностью выполняемой работы и условиями тарифного нормирования труда ( разряды, категории, иерархия должностей);
• Количество и качество затраченного работником труда;
• Ценность вида работы, которой он занимается в рамках десятиуровневой системы.

Далее представлен  фрагмент системы грейдов для  подразделения финансовая дирекция.

 

Таблица 7 – Грейд финансовая дирекция

Грейд	Планово-бюджетный  отдел	Сужба главного бухгалтера	Финансовый  отдел	Отдел корпоративных  отношений
9	Финансовый директор
8	Начальник отдела	Главный бухгалтер	Начальник отдела	Начальник отдела
7
6	Менеджер
5	Специалист I		Специалист I
4	Специалист II	Специалист II	Специалист II	Специалист II

 

Для руководителей, специалистов и служащих  управленческих служб ООО «КраМЗ» оплата труда  производится по установленному базовому окладу с применением действующей  системы премирования. Изменение базового оклада осуществляется ежегодно по оценке результатов работы за год и оценке достижения поставленных целей. Если достигнутые работником результаты ниже ожидаемых, при этом считается что работник выполнил свои обязанности на 90% и его оклад устанавливается соответственно степени этого выполнения.

В соответствии с положением о премирование руководителей, специалистов и служащих премия за результаты основной производственно-хозяйственной  деятельности устанавливается в  размере 20% от базового оклада.

Таблица  8 – Показатели премирования 

Показатель	Ед.измерения	% начисления
Выполнение  лана заказов	Шт.	10
Выполнение  плана объема производства	Тн.	10

 

Оценка результатов  производственно-хозяйственной деятельности подразделений ООО « КраМЗ» производится балансовой комиссией. Балансовая комиссия обладает правом, как снизить, так и лишить премии отдельного работника, либо подразделение в целом, за выявленные упущения в работе.

 

 

Директора по направлениям имеют право снизить размер начисленной  премии, либо лишить премии полностью.

Снижение премии на 100% производится в случае:

• Нарушения работником требований охраны труда и промышленной безопасности, если это нарушение повлекло за собой тяжелые последствия, либо заведомо создало угрозу наступления таких последствий

 

Таблица 9 – Дополнительные показатели для финансовой дирекции

Подразделение	Показатели	Ед. изм.	Размер снижения в %
Планово-бюджетный  отдел	Не превышение бюджетного уровня затрат на 1тн. продукции	Тыс.руб.	3
	Формирование  бюджета в установленные сроки	Факт	3
Финансовый  отдел	Своевременное предоставление внутренней и внешней  отчетности	Прет.	3
	Соответствие  платежей плану поступления платежей	Факт	3
Служба главного бухгалтера	Достоверный учет издержек производства и обращения, составление экономически обоснованных отчетных форм по себестоимости	Прет.	3
	Подготовка  и направление в установленные  сроки информации о дебиторской  и кредиторской задолженности, соблюдение платежной дисциплины	Прет.	3
	Составление своевременной  и достоверной отчетности	Прет.	3
Отдел корпоративных  отношений	Выполнение  плана работы за месяц	Пункт	3
	Отсутствие  претензий к выполнению функциональных обязанностей	Прет.	3

• Прогула;
• Опоздания или преждевременного ухода;
• Появления на рабочем месте, в производственных помещениях и на территории предприятия в состоянии алкогольного, наркотического или иного опьянения;
• Совершения хищения по месту работы.

Рассмотрим  показатели премирования для управленческих служб на примере финансовой дирекции.

Оценка персонала  ООО « КраМЗ» происходит в соответствии с положением об ежегодной оценке эффективности работы руководителей, специалистов и служащих. Основная задача оценки – установление соответствия количества и качества затраченного труда работников требованиям организации. Цели оценки:

• Формализованная оценка качества выполняемой работы;
• Вознаграждение и признание вклада успешных сотрудников в результаты организации;
• Идентификация высокопотенциальных сотрудников и включение их в программы развития; профессиональное развитие и карьерный рост.

 

Таблица  10 – этапы оценки эффективности

Название	Содержание
Планирование	В начале рабочего года сотрудник и его руководитель согласовывают цели, которые необходимо достичь. Выделяются компетенции, необходимые для более успешного достижения поставленных целей.
Связь с руководителем	Регулярно (не реже 1 раза в полугодие) руководитель организовывает встречи с подчиненными для обсуждения процесса и способов достижения целей.
Оценка, развитие, вознаграждение	По завершению рабочего года руководитель и подчиненный  обсуждают ильные стороны сотрудника, его достижения и потребности  в развитии.

 

Для целей оценки используется модель компетенций, состоящая из 8 компетенций:

- анализ и  решение проблем

- гибкость/адаптивность

- достижение  целей

- навыки общения

- ориентация  на развитие

- решительность/инициативность

- стрессоустойчивость

- технические/профессиональные  знания и навыки.

Оценка эффективности  работы сотрудников проводится ежегодно, в январе.

Вся информация, подтверждающая выставляемую итоговую оценку, заносится в специальную  оценочную форму – Форму А.

Оценочная форма  заполняется в несколько этапов:

1. Сотрудник сам заполняет определенные поля оценочной формы:

Общая информация,  проекты, должностные обязанности  и достигнутые результаты – в  этом разделе необходимо отразить основные проекты, над которыми вы работали, соблюдение установленных сроков и  достигнутые результаты (опираться  только на основные проекты), если работа не связана с выполнением конкретных проектов, описать эффективность выполнения ваших должностных обязанностей;

Первоначальный  план развития – в этом разделе  сотрудник первоначально составляет план своего развития на следующий  год (указывает тренинги и курсы, которые хотел бы посетить и какие компетенции развить с помощью данных программ), руководитель согласовывает данный план.

2. Сотрудник направляет заполненную форму своему непосредственному руководителю, который при необходимости корректирует информацию.
3. Сотрудник и его непосредственный руководитель обсуждают результаты деятельности сотрудника за прошедший период, после чего: выставляется итоговый рейтинг по следующим параметрам:

A –Исключительно:

B - Высокоэффективно:

C – Эффективно:

D - Требует улучшения:

E – Неприемлемо: