Разработка системы KPI ООО «КраМЗ»

 

 

Рисунок 23 –  Система показателей финансового  отдела

 

Специалист  цеха  - ведение планово экономической  деятельноти подразделения. Цель – повышение эффективности деятельности подразделения, показатель – маржинальный доход, рассчитывается ежемесячно, сравнивается с планом. Веса показателей представлены в таблице 20.

 

Таблица 20 –  Показатели специалиста планово-бюджетного отдела

Цель	Показатель	Вес, %
Снижение затрат времени на анализ, расчеты, планирование и составление отчетности	Задержка в  расчетах	35
Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности	Количество  ошибок	20
Повышение эффективности  деятельности подразделения	Маржинальный  доход	45

 

Специалист  – ведение планово-экономической  деятельности предприятия, цель – повышение  эффективности деятельности предприятия, показатель  - выручка, рассчитывается ежемесячно, сравнивается с планом. Веса показателей представлены в таблице 21.

 

Таблица 21 –  Показатели специалиста планово-бюджетного отдела

Цель	Показатель	Вес, %
Снижение затрат времени на анализ, расчеты, планирование и составление отчетности	Задержка в  расчетах	30
Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности	Количество  ошибок	20
Повышение эффективности  деятельности предприятия	Выручка	50

 

Специалист  – ведение планово-экономической  деятельности предприятия, цели:

1. Повышение эффективности деятельности предприятия, показатель  - выручка, рассчитывается ежемесячно, сравнивается с планом.

2. Своевременное  предоставление статистической  отчетности, показатель – штрафы  со стороны гос.органов, рассчитывается  ежемесячно сравнивается с нормативом разработанным сотрудником отдела труда и заработной платы. Веса показателей представлены в таблице 22.

 

Таблица 22 –  Показатели специалиста планово-бюджетного отдела

Цель	Показатель	Вес, %
Снижение затрат времени на анализ, расчеты, планирование и составление отчетности	Задержка в  расчетах	15
Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности	Количество  ошибок	20
Своевременное предоставление статистической отчетности	Сумма штрафов  со стороны гос.органов	30
Повышение эффективности  деятельности предприятия	Выручка	35

 

Менеджер –  ведение инвестиционной деятельности, цель – Обеспечение эффективности  инвестиционных вложений, показатели:

1. Освоение капитальных  вложений, показывает насколько  текущая деятельность соответствует плану, рассчитывается ежемесячно, сравнивается с планом.

Таблица 23 –  Показатели менеджера планово-бюджетного отдела

Цель	Показатель	Вес, %
Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности	Количество ошибок	15
Своевременное предоставление статистической отчетности	Сумма штрафов  со стороны гос.органов	25
Обеспечение эффективности  инвестиционных вложений	Освоение капитальных  вложений	10
	NPV	30
	IRR	20

2. NPV – показатель эффективности инвестиционной деятельности рассчитывается для каждого проекта.

3. IRR – показатель эффективности проектной деятельности, рассчитывается для каждого проекта, сравнивается со средневзвешенной стоимостью инвестируемых ресурсов.

Веса показателей  представлены в таблице 23.

 

Таблица 24 –  Показатели менеджера планово-бюджетного отдела

Цель	Показатель	Вес, %
Снижение затрат времени на анализ, расчеты, планирование и составление отчетности	Задержка в  расчетах	20
Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности	Количество  ошибок	15
Повышение эффективности  деятельности предприятия	Выручка	30
	Рентабельность  продукции	35

 

Менеджер –  расчет себестоимости продукции  и ценообразование, цель – повышение  эффективности деятельности предприятия, показатели  - выручка и рентабельность продукции, рассчитываются ежемесячно, сравниваются с планом. Веса показателей представлены в таблице 24.

 

Рисунок 24 –  Система показателей планово-бюджетного отдела

 

Начальник –  управление планово-экономической деятельностью, цель – повышение эффективности деятельности предприятия, показатели  - выручка, IRR, Коэффициент ресурсоотдачи. Все показатели кроме коэффициента ресурсоотдачи рассчитываются ежемесячно, выручка сравнивается с планом, IRR сравнивается со средневзвешенной нормой ресурсов, коэффициент ресурсоотдачи рассчитывается раз в год по данным бухгалтерского учета и сравнивается с предыдущим периодом. Формула расчета:

Коэффициент ресурсоотдачи = Выручка/ср. стоимость активов (1.10)

 Веса показателей  представлены в таблице 25.

Система показателей  планово – бюджетного отдела  представлена на рисунке 24 .

 

Таблица 25 –  Показатели начальника планово-бюджетного отдела

Цель	Показатель	Вес, %
Снижение затрат времени на анализ, расчеты, планирование и составление отчетности	Задержка в расчетах	10
Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности	Количество  ошибок	15
Повышение эффективности  деятельности предприятия	Выручка	30
	IRR	20
	Коэффициент ресурсоотдачи	25

 

Способ расчета  показателей представленных в ПРИЛОЖЕНИИ смотри ПРИЛОЖЕНИЕ. Большинство показателей рассчитывается по данным форм управленческого учета и сравниваются с плановыми. Для других показателей предусмотрены нормативы, которые устанавливаются на основе статистики компании отделом труда и заработной платы.

Премия на основе KPI будет рассчитываться по формуле:

Премия = Оклад + % от оклада * (KPI1+KPI2+KPI3)

Оклад устанавливается  на основе грейда работника.

Для того чтобы  система KPI имела мотивирующий эффект, необходимо изменить соотношение премиальной части и оклада, рекомендуемое для данной ситуации соотношение: 60% - оклад, 40%- премия.  

Прежде чем  внедрять новую систему оценки деятельности необходимо понять, не возникнет ли такого же недовольства среди сотрудников  как при использовании старой системы для этого необходимо провести пилотаж показателей новой системы оценки и выяснить отношение к ним со стороны работников.

Проблема: неясность, какая из систем оценки существующая или система KPI больше удовлетворяет сотрудников.

Вопрос: какая  из систем больше удовлетворяет сотрудников?

Цель: Определить  какая система больше удовлетворяет  сотрудников.

Задачи:

• Понять чем не устраивает работников существующая система;
• Определить, как относятся работники к новым показателям оценки;
• Сравнить две системы и понять какая система оценки более приемлема в сложившейся ситуации.

Предмет исследования – отношение к системе оценки.

Объект –  работники.

Для проведения исследования мною была разработана анкета – ПРИЛОЖЕНИЕ С, поскольку для каждого из отделов показатели индивидуальны и зависят от функций выполняемых работниками отдела, то анкеты для сотрудников различных отделов отличаются показателями, описанными в вопросе 6. Показатели для каждого отдела представлены в ПРИЛОЖЕНИИ Т.

В исследовании приняли участие 37 человек,  результаты опроса представлены в ПРИЛОЖЕНИИ У.

По результатам  проведенного  исследования можно  сделать следующие выводы, относительно существующей системы оценки:

1. Для большей части респондентов премия не является мотивирующим фактором, по результатам опроса премия мотивирует выполнять свою работу качественно и достигать более высоких результатов 32% опрошенных (не мотивирует 68%).
2. Связь между выполняемыми обязанностями и получаемым вознаграждением слабая, это подтвердили 57% респондентов,  в то время как 27% считают, что связь отсутствует.
3. Связь между ежегодной оценкой и ежедневной деятельностью - отсутствует по мнению 54% опрошенных, 41% отмечает наличие слабой связи.

Рисунок 25 –  Пример отношения к существующей системе

4. Что при проведении ежегодной оценки деятельность работников оценивается адекватно считает 16% опрошенных, в то время как 81% - не согласны с этим.
5. Ежегодная оценка не способна оценить все результаты индивидуальной деятельности работника - по мнению 76% респондентов, при этом 19% опрошенных затрудняются ответить на этот вопрос.

Предложенные  показатели оценки деятельности работника, были восприняты положительно:

1. Что при помощи данных показателей можно оценить все результаты индивидуальной деятельности работника считают 57% респондентов, при этом 35% опрошенных сомневаются.
2. Что вознаграждение при оценке на основе предложенных показателей будет справедливым и адекватным считают 68% опрошенных,  а 27% сомневаются в этом.
3. Что данные показатели будут мотивировать выполнять свои обязанности более качественно и достигать высоких результатов считают 78% опрошенных, 16% считают – что предложенные показатели не будут мотивировать.

Работники подтвердили, что разработанные показатели связаны  с целями подразделения и отражают их функциональные обязанности. Это подтверждается опросом, по всем отделам более 80% сотрудников согласны с этим утверждением.

Рисунок 26 –  Пример отношения к новым показателям

 

Кроме этого  респонденты так же отметили, что  показатели KPI в большей степени связаны с целями подразделения - подтвердило 57% опрошенных, а 27% утверждает, что с целями больше связана существующая система. С тем, что предложенные показатели справедливо оценивает выполнение функциональных обязанностей согласны 92% опрошенных. Показатели способны оценить все результаты  деятельности работника – подтверждают 73% опрошенных,  при этом 68% считает, что вознаграждение на основе этих показателей будет адекватным,  а 54%  - что показатели будут мотивировать. По мнению 57% работников оценка на основе KPI более проста и понятна, при этом для 41% опрошенных более понятна существующая система.

Вывод: показатели системы вознаграждения были восприняты работниками положительно, несмотря на то, что некоторые имеют сомнения по тому как данная система будет работать.

3.2 Проект внедрения системы KPI

 

Внедрение системы KPI - это изменение системы оценки и мотивации персонала, чтобы успешно внедрить новую систему оценки, необходим комплексный подход, а это значит, что внедрять показатели оценки надо одновременно во всех управленческих службах.

Внедрение системы KPI является типичной проектной деятельностью, об этом можно судить по следующим признакам.

1. Прежде всего,  потому, что организация сталкивается  с такой задачей впервые –  несмотря на то, что в организации прежде существовала система оценки персонала, но она была построена на других принципах.

2. Можно также  заявить, что данная система  является инновационной разработкой,  несмотря на то, что многие  управленческие концепции, такие  как управление по целям, система сбалансированных показателей, все общий менеджмент качества и другие, используют KPI, но каждый конкретный бизнес имеет свои собственные KPI.

3. Данная задача  имеет междисциплинарный характер  – она затрагивает такие области  как управление по целям, а также системы оценки и мотивации персонала.

4. Задача является  комплексной – она охватывает  несколько дисциплин, а также  все уровни управления от директора  до рядового сотрудника компании.

5. Во внедрении  проекта задействованы несколько  подразделений – финансовая дирекция, дирекция по персоналу, дирекция по экологии и качеству, коммерческая дирекция.

6. Для работой  над внедрением системы должны  быть специально выделены сотрудники  с полной или частичной занятостью, во первых для разработки самих показателей а также для расчета нормативов и оформления положения о системе KPI.

7. Успех в  данном случае в большей степени  будет зависеть от командной  работы, так как показатели должны  быть не только разработаны  но и приняты сотрудниками, поскольку  многие воспринимают предложенные показатели как навязанные руководителем, поэтому необходимо участие работников в разработке показателей.

8. Потребуются   совещания и рабочие заседания  для всех задействованных лиц,  для того чтобы  все работники  адекватно восприняли новую систему оценки необходимо, перед внедрением показателей провести работу с заинтересованными лицами, которая будет заключаться в разъяснении сотрудникам и линейным руководителям принципов работы новой системы, а также выгоды получаемой ими в результате внедрения.

9. Как и в  любом проекте необходима координация  работ, для этого необходимо  назначить руководителя проекта,  которого необходимо временно  освободить от других обязанностей.