Разработка стратегии развития предприятия ОАО "Мегафон"

 

СОДЕРЖАНИЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

               Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

            Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

          Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений. Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

                  Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха. Переход к рыночной экономике показал, что в современных условиях способны выжить лишь те предприятия, которые наиболее адекватно реагируют на запросы рынка и состояние макросреды.

     В связи с развитием конкуренции перед предприятиями встает необходимость выбора приоритетов и выработки стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

     Цель  курсовой работы: проанализировать состояние  и разработать стратегию развития  предприятия ОАО «МЕГАФОН». Для достижения цели работы были поставлены и решены следующие задачи:

• рассмотрение теоретических подходов к формированию стратегии развития предприятия;
• проведение стратегического анализа внешней и внутренней среды ОАО «МЕГАФОН»;
• разработать предложения по совершенствованию конкурентной стратегии ОАО «МЕГАФОН».

 
 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 

     1.1 Стратегия. Определения и термины. 

     Основным  инструментом управления развитием предприятия и основой методологии стратегического управления является стратегия. Стратегия предприятия (управленческий инструмент, установка) — интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. По форме она может представлять собой документ; по своей сути и содержанию — это свод правил принятия решений, используемый для направления деятельности предприятия. Если миссия определяет глобальную цель предприятия, то стратегия является инструментом достижения цели предприятия, предписывающим, определяющим направление и характер движения, путь к достижению цели. На основе стратегии распределяются ресурсы между выбранными сферами деятельности предприятия, а для ее осуществления необходима соответствующая программа.

     Программу можно рассматривать как набор  проектов, каждый из которых представляет собой задание с указанием  целей по времени, затратам и результатам. Программа начинается в точке, в которой цель каждой сферы деятельности уже сформулирована, а ресурсы распределены, и заканчивается в точке достижения цели или решения о прекращении работы в данной сфере и перераспределении ресурсов.

     В зависимости от уровня принятия решений  на предприятии используются различные  виды стратегий:

     1) корпоративная стратегия — общая  для всего предприятия;

     2) стратегия сферы бизнеса;

     3)функциональные стратегии — маркетинга, финансовая, НИОКР, производства, управления персоналом, т. е. стратегии функциональных подсистем управления предприятием;

     4) стратегии линейных отделений,  подразделений и других организационных  единиц, занятых конкретным бизнесом.

     Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованы между собой (рис. 1), а также с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия.

     В настоящее время существует множество  классификаций стратегий в зависимости  от основополагающих признаков деления. Так, по критерию сочетания признаков стратегическая цель/стратегическое преимущество и в соответствии с основными методами конкурентной борьбы различают следующие виды стратегий:

     1) низкоценовой производитель —  стратегия минимизации издержек;

     2) дифференциация — продуктовая  стратегия, основанная на изменении  качества или обслуживания товара;

     3) фокусированная ниша - стратегия  фокусирования на географических  рынках, функциях продукта;

     4) стратегия инноваций. 
 

                  
 

     Рис. 1. Основные стратегии на предприятии. 

     Стратегическое  управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал, как основу предприятия. Стратегическое управление ориентирует производственную деятельность предприятия на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения на предприятии, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность предприятию выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

     Объектами стратегического управления являются предприятия или организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

     Предметом стратегического управления являются:

     1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями предприятия.

     2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом предприятия, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

     3.Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

     Проблемы  стратегического управления чаще всего  возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

     Стержнем  стратегического управления выступает  система стратегий, включающая ряд  взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий.  Ключевые характеристики стратегического аспекта управления предприятием в сравнении с оперативным (текущим) управлением, представлены на схеме 1. 

       

     Схема 1. Сравнительные характеристики стратегического и оперативного управлений. 

     В деятельности компании используется, как правило, несколько уровней  стратегии, которые находятся в  отношении подчиненности друг к  другу – стратегии более высокого уровня определяют цели и рамки для стратегий следующих уровней. Это позволяет обеспечить согласованность целей и задач на различных уровнях управления, на разных функциональных направлениях деятельности. Корпоративная стратегия задает направление всей деятельности организации.

     Достигается конкурентное преимущество почти всегда за счет наступательных стратегических действий, оборонительные стратегии  могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

     Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания конкурентного преимущества зависит от характеристики конкуренции в отрасли, но в любом случае, чем больше требуется времени, тем наиболее вероятно, что соперники предпримут ответные шаги. В конечном счете, в течение какого-то времени, любое преимущество будет ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Для поддержания конкурентного преимущества необходимо на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления рыночной позиции фирмы и сохранения благосклонности потребителей.

     Известно  шесть основных типов наступательной стратегии:

     действия, направленные на противодействие сильным  сторонам конкурента либо их превосходство;

     действия, направленные на использование слабых сторон конкурента;

     одновременное наступление на нескольких фронтах;

     захват  незанятых пространств;

     партизанская  война;

     упреждающие удары.

     Чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их, компания может попытаться отобрать долю рынка у более слабых. Имеет смысл делать это в тех случаях, когда фирма может предложить потребителю более качественную или дешевую продукцию и обладает организационными возможностями для того, чтобы захватить долю рынка менее компетентного и менее обеспеченного ресурсами противника. Для борьбы с сильным конкурентом необходимы не только ресурсы, но и наличие долгосрочных перспектив по использованию конкурентных преимуществ. Можно придать товару новые свойства и характеристики, создать новые мощности на территории конкурентов, выпустить новые модели, которые смогут заменить модели конкурентов. Можно снизить цены, если полученный выигрыш в объёмах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции. Наиболее прочная основа для нанесения удара по противнику и поддержания агрессивного наступления это снижение цен на продукцию за счет достижения преимущества по издержкам.

     Действия, направленные на использование слабых сторон конкурента, имеют больше шансов на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно когда известны уязвимые места и противник не готов к защите. В этом случае можно уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которые противник не имеет возможности обслуживать, работать с потребителями конкурентов, чьи товары имеют невысокие эксплуатационные показатели и недостаточно хорошее качество, использовать качественную рекламу и атаковать конкурентов, не имеющих известных товарных марок.

     Одновременное наступление на нескольких фронтах, хотя и требует от компании наличия ресурсов и выдержки, может усилить ее конкурентные преимущества. Массированная атака на рынок, использование большого арсенала средств продвижения своих товаров (снижение цен, новые модели, скидки, купоны, презентации, бесплатная раздача образцов и др.) может выбить соперника из колеи, рассеять его внимание, нарушить его равновесие, заставить одновременно защищать различные группы покупателей. Широкомасштабное наступление увенчается успехом, если у атакующей стороны имеются достаточные финансовые и организационные ресурсы для завоевания лояльности новых покупателей.

     Захват  не занятых конкурентами пространств  имеет цель избежать таких открытых вызовов сопернику, как агрессивное  снижение цен, дорогостоящие попытки  превзойти конкурента в дифференциации производства и потребителей. Вместо этого можно первыми проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию, то есть выйти на новые географические рынки, создать новые сегменты потребителей, освоить технологи следующего поколения. Фирма может получить значительные преимущества в этих новых областях и заставить конкурентов играть в догонялки.

     Партизанское  наступление более подходит для  небольших фирм, у которых нет  ресурсов для крупномасштабной атаки  на лидеров отрасли, в этом случае они используют принцип «удар-отход». Партизанская атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для конкурента, или на группы со слабой приверженностью к его товарам, или находящиеся в удаленных регионах. Можно использовать тактику разового снижения цен, единичные всплески активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать покупателей, которые иначе стали бы клиентами соперника. Осуществляются также официальные действия по недопущению нарушений конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения недобросовестной рекламы в случае, если противники используют неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.