Разработка стратегии развития предприятия ОАО "Мегафон"

 
 
 
 

     2.2 Стратегический анализ  внешней среды ОАО «МЕГАФОН»

 

     Для анализа внешней среды предприятия  проведем PEST-анализ.

     Любая компания находится в состоянии  постоянного обмена с внешней  средой, обеспечивая тем самым  себе возможность выживания. Внешняя  среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Но ресурсы внешней среды не безграничны, и на них претендуют другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует вероятность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

     PEST-анализ включает следующие направления:

     Политические  факторы

     Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти. Изменения политической ситуации или законодательства также могут являться значительным фактором, способным повлиять на работу компании в дальнейшем. Применительно к сотовой связи компании должны отслеживать, как правительство относится к отрасли, какие последствия для рынка и бизнеса можно ожидать в результате изменения в законодательстве и правовом регулировании. Такие изменения могут сказаться на деятельности компании как положительно, так и сделать среду более враждебной.

     Экономические факторы

     Состояние экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность  потребителей приобретать продукцию. Замедление роста ВВП и нестабильная ситуация в экономике, наблюдающаяся в данный момент, негативно отразятся на росте отрасли в будущем. Повышение курса доллара по отношению к рублю вызовет рост розничных цен.

     Социально-демографические.

     Любая компания работает, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, также влияют на организацию. Социокультурные факторы влияют на формирование спроса населения, трудовые отношения, уровень заработной платы и условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеет отношение компании с местным населением. В связи с этим в качестве фактора социокультурного окружения выделяют независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы, ее товаров и услуг.

     Одним из главных социально-демографических  факторов, способных повлиять на рынок услуг сотовой связи, является уменьшение доходов и общего уровня жизни населения в связи с мировым финансовым кризисом. Кроме того, снижение доходов потребителей должно спровоцировать уменьшение роста сегмента услуги. Таким образом, на рынок сотовой связи в целом этот фактор окажет отрицательное воздействие.

     Технологические факторы.

     Анализ  воздействия технологий позволяет  своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники  открывает для производства новой  продукции, усовершенствования производимой продукции и модернизации технологии изготовления и сбыта. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее значительные угрозы для компаний на рынке услуг сотовой связи. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям. Использование инноваций дает компании конкурентные преимущества. Создание новых продуктов или усовершенствование старых – все это относится к категории инноваций.

        К стратегическому анализу полезно привлекать менеджеров высшего звена и функциональных подразделений предприятия, выступающих в таком случае в качестве экспертов по рынку. Вовлечение менеджеров в процессы маркетинга способствует лучшей ориентации предприятия в рыночной ситуации. Работа проводится методом групповой экспертизы с привлечением рыночной информации, предварительно собранной маркетологами. Предложим следующих экспертов и создадим две экспертные группы по два человека в каждой.

         Валерий Ермаков. В 2001–2009 годах занимал пост генерального директора ОАО «МСС-Поволжье» – дочерней операционной компании «Мегафон» в Поволжском регионе. Ранее работал в ОАО «Тамбовская электросвязь». Г-н Ермаков окончил Тамбовский институт химического машиностроения с дипломом

радиоинженера-конструктора-технолога.   Кай-Уве Мельхорн. Занимал должность Финансового директора «TELE2 Россия» и в течение 15 лет работал в различных подразделениях компании «Siemens». Г-н Мельхорн окончил Московский государственный институт международных отношений (МГИМО (У) МИД РФ) и университет Мартина Лютера (Галле, Германия). Эдуард Островский. В 1993–2002 годах занимал должности заместителя министра связи РФ, заместителя председателя Государственного комитета по связи и информатизации, заместителя председателя Государственного комитета РФ по телекоммуникациям, заместителя министра РФ по связи и информатизации. Г-н Островский окончил Ульяновское высшее военное инженерное училище связи имени Г. К.Орджоникидзе и Военную ордена Ленина Краснознаменную академию связи по специальности «военная связь». Лариса Ткачук. Работала маркетинг менеджером российско-американского телекоммуникационного холдинга RTDC, руководила группой бизнес анализа и маркетинга компании «Украинская мобильная связь» (UMC). Г-жа Ткачук окончила Национальный технический университет Украины по специальности «промышленный маркетинг».

     Представим  результаты анализа факторов макросреды в таблице 6.

 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                    Таблица 6. Интегральный PEST-анализ.

Сфера	События/Фактор	Угрозы/  Возможности (фактор как возможность +1 фактор как угроза -1)	Вероятность проявление (0-1)	Важность (1-10)	Влияние (с.3*с4*с5)	Программа действий
1	2	3	4	5	6	7
Экономическая	уровень инфляции	-1	0,5	8	-4,0	усиление аналитической  службы, внимание финансовой политике
	курс  валют	-1	0,4	8	-3,2	усиление аналитической  службы
	Кредитная политика. (понижение ставки по кредитам)	1	0,5	7	3,5	усиление аналитической  службы
	Платежеспособность  населения	-1	0,7	7	-4,9	Расширение  кредитной продуктовой линейки
	Понижение ставки рефинансирования	1	0,5	9	4,5	Внимание финансовой политике
Политико-правовая	Антимонопольное законодательство	-1	0,5	8	-4,0	усиление работы юридической службы
	Земельное законодательство	-1	0,5	7	-3,5	усиление работы юридической службы
	Влияние контролирующих органов	-1	0,5	6	-3,0	усиление работы юридической службы
	Инновационная политика	1	0,5	9	4,5	усиление работы  отдела инновации, юридической службы
	Налоговая политика	-1	0,5	7	-3,5	внимание финансовой политике, оптимизация налогообложения
Общественно-социальная	Демографическая структура	-1	0,7	6	-4,2	усиление аналитической  службы
	Уровень образования	-1	0,5	8	-4	усиление аналитической  службы
	Стиль жизни, привычки	-1	0,3	8	-2,4	рекламная компания
	Социальная  мобильность населения	1	0,3	7	2,1	рекламная компания
	Изменение базовых ценностей	1	0,3	6	1,8	усиление аналитической  службы
Технологическая	Появление новых  технологий	1	0,5	9	4,5	усиление работы  аналитической службы, отдела инноваций
	Новые патенты	1	0,5	7	3,5	усиление работы  аналитической службы, отдела инноваций
	Гос.политика и  НТП	1	0,4	7	2,8	усиление работы  аналитической службы
	Защита интеллектуальной собственности	1	0,3	7	2,1	усиление работы юридической службы
	Появление новых  продуктов	1	0,3	9	2,7	усиление работы  отдела инновации

 

     Итак, по результатам PEST-анализа, большинство  внешних факторов, способных повлиять на развитие рынка сотовой связи в 2009 гг., окажут на него отрицательное воздействие. При этом наибольшее влияние на рынок окажут экономические и политические факторы.

     Для анализа влияния внешних факторов на деятельность компании были  отобраны три сферы, оказывающие наибольшее влияние на организацию: экономическая, политико-правовая, технологическая (таблица 7).

     Каждая  сфера детализируется тремя факторами.

     Экономические: уровень инфляции, курс валют; налоговые ставки;

     Политико-правовые: регулирование государством законов о лицензировании связи, развитие антимонопольного законодательства, влияние контролирующих органов.

     Технологические: появление новых технологий, новые  патенты и изобретения, государственная политика в области Научно-технологического прогресса.

 
 
 
 
 

                                                     Таблица 7. Анализ влияния внешних факторов.

Сфера, фактор	Эксперт 1				Эксперт 2				Итого
	Привычность	Темп  изменений	Предсказуемость	Средняя оценка 1	Привычность	Темп  изменений	Предсказуемость	Средняя оценка 2	(ср1 + ср2) / 2
1. Технологический
Появление новых технологий	3	3	2	2,66	4	2	2	2,66	2,66
Новые патенты	3	3	2	2,66	3	3	2	2,66	2,66
Гос. политика и НТП	2	2	2	2,00	3	2	2	2,33	2,165
Итого по сфере				2,44				2,55	2,495
2. Экономический
Платежеспособность	3	3	3	3,00	2	2	3	2,33	2,65
Уровень инфляции	3	3	2	2,66	2	2	2	2,00	2,33
Курс  валют	2	2	2	2,00	2	2	3	2,33	2,165
Итого по сфере				2,55				2,22	2,38
3. Политико-правовой
Налоговая политика, влияние контролирующих органов	4	2	3	3	3	2	3	2,66	2,93
Антимонопольное законодательство	3	2	2	2,33	3	2	3	2	2,165
Политика  лицензирования	2	2	2	2,00	2	2	1	1,66	1,83
Итого по сфере				2,44				2,11	2,27

 
 
 
 

     

Диаграмма 2. Профиль среды.

 

     На  основе построенного профиля среды наибольшую нестабильность наблюдаем в технологической сфере, поэтому необходимо уделять особое внимание подробному исследованию факторов, влияющих на  развитие новых технологий, внедрение инноваций, позволяющих  быть всегда на шаг впереди, проводить поиск новых технологий в области связи.

     Проведем  анализ влияния движущих сил на ОАО «МЕГАФОН».

Используя модель Портера 5 сил конкуренции, проведем оценку каждой составляющей.

Каждый  из факторов оценивается по бальной  шкале:

1. Фактор не проявляется на рынке
2. Фактор слабо проявляется
3. Фактор четко проявляется

Результат анализа представим в таблице  8.

                                                            Таблица 8. Анализ влияния движущих сил.

Факторы конкуренции	Признак появления фактора	Оценка  фактора (1-3)	Прогноз развития
			(-1,0,+1)
Анализ  конкурентов

 
 
 
 
 

    Продолжение таблицы 8

1	2	3	4
1. мощность предприятия	На рынке  функционирует около 5 крупных игроков. Доля рынка 24,2%	2	1
2.унифицированность сервисных услуг	Все компании на рынке предоставляют примерно одинаковый спектр сервисных услуг.	2	0
3. изменение платежеспособного спроса	средне	2	-1
4.степень  стандартизации услуги	высокая степень	2	0
5.издрежки  переключения клиентов с одного предприятия на другое	Низкие издержки переключения	1	0
6. барьеры ухода с рынка	Высокие барьеры  переключения на другой отраслевой рынок	2	1
7. барьеры проникновения на рынок	Высокие барьеры  входа на рынок	3	0
8. ситуация на смежных рынках	Высокий уровень  конкуренции на смежных рынках	2	1
9. стратегии конкурирующих предприятий	Стимулирование сбыта, программы лояльности	1	1
10. привлекательность рынка	Отрасль динамично  развивается и является привлекательной для конкурентов	2	0
Итого		1,9	0,3