Разработка стратегии развития предприятия ОАО "Мегафон"

     Методология построения матрицы стратегического  анализа заключается в том, что  сначала весь мир делится на две  части – внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные:

• внешняя-внутренняя;
• сила-слабость;
• возможности-угрозы.

     Общий вид матрицы SWOT-анализа представлен на рисунке 2 [4].

     Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия – то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах. 
 
 
 
 

Внутренняя  среда	Внешняя среда
Сильные стороны (S) … … …	Возможности (О) … … …
Слабые  стороны (W) … … …	Угрозы (Т) … … …

Рисунок 2. Матрица SWOT-анализа 

     Слабые  стороны предприятия – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.

     Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью [4].

1. Маркетинг

• Продукт;
• Ценообразование;
• Продвижение;
• Маркетинговая информация/разведка;
• Сервис/персонал;
• Распределение/дистрибьюторы;
• Торговые марки и позиционирование.

2. Инжиниринг и разработка новых продуктов.

     Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная  взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

3. Оперативная  деятельность

• Производство/инжиниринг;
• Сбыт и маркетинг;
• Обработка заказов/сделки.

4. Персонал.

     Сюда  входят навыки, заработная плата и  премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Исследуется роль персонала в следующих направлениях:

• Исследования и разработки;
• Дистрибьюторы;
• Маркетинг;
• Сбыт;
• Послепродажное обслуживание/сервис;
• Обслуживание/сервис покупателей

5. Менеджмент.

     Чувствительные  и зачастую спорные, но иногда требующие  изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения  маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

6. Ресурсы  компании.

     Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

     Элементами  внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.

     Рыночные  угрозы – это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

     Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они  могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

     Основные  элементы, которые следует рассмотреть, включают в себя [3]:

1. Законодательные, регулирующие, политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;
2. Общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;
3. Технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;
4. Экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;
5. Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:
• Интенсивность конкуренции;
• Угроза появления новых конкурентов;
• Потребности покупателей на рынке;
• Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков;
• Конкурентоспособность;
• Давление со стороны товаров-аналогов.

     При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.

     В результате формулирования SWOT-анализа  в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

     Основная  идея SWOT-анализа состоит в комплексном  рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов. Формой представления полученных результатов является расширенная SWOT-матрица, приведенная на рисунке 3 [4]. 

	Возможности среды  (O)	Угрозы среды (Т)
Сильные стороны (S)	SO-стратегии Стратегии, которые  используют силы компании, чтобы реализовать  возможности внешней среды	ST-стратегии Стратегии, которые используют силы компании, чтобы избежать угроз среды
Слабые  стороны (W)	WO-стратегии Стратегии, которые используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости	WT-стратегии Стратегии, которые минимизируют слабости и  помогают избежать угроз (стратегия  оборонительного типа)

 

Рисунок 3. Расширенная SWOT-матрица 

     Далее производится анализ полученной SWOT-матрицы. Проанализировав сильные и слабые стороны по отношению к возможностям и угрозам, можно структурировать проблемы и задачи, которые стоят перед компанией, и искать их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов.

     Заключительным  этапом является формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности. Полученные результаты формулируются в стратегию компании. 
 
 
 

     1.3 Методы формирования конкурентной стратегии 

     В основе концепции конкурентной стратегии лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкретном преимуществе. Для того чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкретную стратегию.

     Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения  предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия [7]. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры

      Конкурентная стратегия  организации  определяется в результате изучения  внешнего окружения и возможных  внутренних перспектив ее деятельности  с учетом непредвиденных рыночных  обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной или торговой деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой или продаваемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

       Конкурентная стратегия представляет  собой детальный всесторонний  комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение  ее целей. 

     При определении конкурентной стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке [11]:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

     При этом внимание концентрируется на том:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

     При разработке конкурентной стратегии  используют различные модели, которые  были предложены американскими учеными И. Ансоффом (матрица «продукт-рынок»), М. Портером (модель Портера), американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп» (Портфолио-модель), а также специалистами фирм «Дженерал Электрик компании» и «Маккинзи» (модель «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции»), как развитие «Портфолио-модели».

     Применение  моделей зависит от конкретной ситуации, сложившейся в условиях рыночной среды.

     В условиях растущего рынка для  разработки стратегий используется модель Ансоффа (рис.4), дающая рекомендации по поиску новой стратегии поведения на рынке с учетом мероприятий маркетинга по обработке и развитию имеющегося рынка, и мероприятий по развитию и диверсификации нового рынка[15]. Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

     горизонтальная  ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые;

     вертикальная  ось матрицы - рынки компании, которые  так же подразделяются на существующие и новые.

     

     Рис.4 Стратегии в матрице Ансоффа. 

     1) Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок).

     Увеличение  проникновения на рынок - это простая  и наиболее очевидная стратегия  для большинства компаний. Они  уже присутствуют на рынке, их главная  цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение  конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть: