Разработка стратегии развития предприятия ОАО "Мегафон"

 

Рисунок 7. Модель пять сил М. Портера

 

     Рассмотрим  последовательно содержание и механизмы  воздействия всех пяти сил.

     Угроза  проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьез­ными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.

• Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие посто­янные производственные затраты распределяются на большее количество продукции. При этом многие расходы на единицу продукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.
• Потребности в капитале для проникновения на рынок. Они связа­ны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые орга­низация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.
• Доступ к каналам распространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам распространения продукции или услуг.
• Эффект роста производительности. Производительность возрастает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение «затраты-эффективность».
• Диверсификация означает поставку на рынок продукта или услуг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов.

     В целом эти препятствия для  проникновения конкурентов в  различных отраслях экономики отличаются. При этом даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства разработчик стратегии должен определить, какие препятствия реально существуют и в какой степени они усложняют проникновение на рынок при данных конкретных условиях среды.

     Власть  покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют  в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль  будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда [9]:

• покупатели сконцентрированы;
• имеются альтернативные источники снабжения; 
• стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости продукции.

     В этом случае покупатели будут более  придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.

     Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз  выводят условия, при которых  будет велика власть поставщиков, – это когда [9]:

• поставщики сконцентрированы;
• стоимость замены одного поставщика другим велика;
• покупатели поставщика не имеют для него большого значения.

     Если  выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

     Угрозы  со стороны заменителей товара или  услуги. В общем смысле все фирмы  данной отрасли конкурируют с  отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду раз­личных направлений:

• может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой;
• возможна косвенная замена – один товар опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции.

     Сам факт возможности замены порождает  важнейшие, с точки зрения стратегического  планирования, вопросы:

• какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвенные) повлияют на деятельность организации?
• что должна делать организация, чтобы избежать подобных заменителей [14]?

     Ответы  на эти вопросы всегда носят конкретный, ситуационный характер и могут быть получены в результате специально спланированных и проведенных исследований.

     Уровень конкурентной борьбы между традиционными  конкурентами. Степень напряженности  борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает  рассмотрения в структурном анализе. В конце концов, интенсивность  борьбы является важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.

1. Рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов производства. Компании-конкуренты, примерно равные по размерам и потенциалу, ведут борьбу на равных, что снижает вероятность захвата лидирующих позиций на рынке одной или двумя компаниями-победителями [13].  
2. Замедление роста спроса на продукцию. На быстрорастущем рынке всем хватает возможностей для роста; все свои финансовые и управленческие ресурсы компания может сосредоточить исключительно на обеспечении растущего спроса, а не на попытках расширить свою клиентскую базу за счет конкурентов. При насыщении рынка и падении спроса компании, ориентированные на расширение производства или имеющие излишки производственных мощностей, прибегают к снижению цен и другим приемам увеличения объема продаж, инициируя борьбу за передел рынка, в ходе которой с рынка вытесняются слабые и неэффективные игроки. Тогда отрасль консолидируется в малочисленную группу более сильных производителей [13].
3. Снижение цен и иные приемы увеличения объемов продаж. Постоянные издержки составляют значительную часть затрат на производство, а недогруженные мощности увеличивают стоимость единицы продукции, так как постоянные издержки распределяются на меньшее количество изделий. Если издержки производства на единицу продукции можно снизить за счет полной загрузки производственных мощностей, то компании стремятся к увеличению объемов продаж, в первую очередь, снижая цены. В условиях сокращения спроса или недогрузке производственных мощностей компании начинают активную борьбу за рост продаж: идут на заключение секретных соглашений о снижении цен, применяют специальные скидки, предлагают посредникам вознаграждение за улучшение сбыта и пр., что ведет к обострению конкурентной борьбы. В частности, если одна или несколько компаний накопили большой объем скоропортящегося или не подлежащего хранению товара, они решают избавиться от запасов и выбрасывают их на рынок по демпинговым ценам.
4. Легкость и доступность смены марки товара. Если покупатель при переходе на другую марку товара не теряет ни в цене, ни в затратах времени, то переманить потребителей у конкурентов несложно. Если потребителю трудно сменить марку или это сопряжено с финансовыми потерями, компания-новичок должна убедить покупателей, что ее марка того стоит. Для этого компании-новички предлагают значительные скидки, более высокое качество продукции или обслуживания. Соответственно, большие затраты при смене марки защищают производителей от попыток соперников «увести» у них потребителей.
5. Попытки одной или нескольких компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов. Компании, теряющие свои позиции или испытывающие финансовые трудности, нередко активизируются: приобретают мелких конкурентов, внедряют новые товары, увеличивают расходы на рекламу, снижают цены и пр. Такие действия инициируют передел рынка и обостряют конкуренцию.
6. Успешность применения стратегических действий. Чем больше преимуществ от реализации некой возможности, тем выше вероятность того, что компании-конкуренты проявят к ней интерес.
7. Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы. Чем больше препятствий на пути выхода с рынка (т.е. чем больше затрат требуется для прекращения деятельности), тем сильнее решимость компаний остаться и продолжать борьбу, несмотря на невысокие доходы или даже убытки.
8. Большие различия между компаниями-участницами – в стратегиях, ресурсной базе и условиях стран, где они зарегистрированы. Среди действующих на рынке компаний всегда находятся желающие «раскачать» рынок применением нестандартных методов и подходов, из-за чего конкурентная среда становится неустойчивой и непредсказуемой. У участников глобальных рынков обычно разное видение будущего отрасли и разные методы конкурентной борьбы. Попытки интернациональных компаний отвоевать друг у друга часть рынка обычно резко усиливают конкуренцию, особенно если у компании-инициатора производственные издержки ниже или потребительские свойства продукции лучше.
9. Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний (даже слабой) в данной отрасли с последующим превращением ее в мощного конкурента. Для выведения слабого конкурента на лидирующие позиции необходима качественная реализация хорошо финансируемой стратегии, направленной на радикальное улучшение предлагаемой продукции для привлечения покупателей и увеличения доли рынка; такие действия в случае успеха всегда приводят к усилению давления на остальных конкурентов и заставляют их разрабатывать ответные действия.

     Модель  пяти факторов конкуренции позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления и общую структуру конкуренции. Как правило, чем сильнее общее воздействие факторов конкуренции, тем ниже уровень прибыли всех компаний-конкурентов. Наиболее опасна конкуренция в том случае, когда все пять факторов создают на рынке очень жесткие условия; прибыльность почти всех участников падает до нуля и ниже. С точки зрения прибыльности крайне непривлекательна ситуация, когда соперничество между продавцами очень сильно, барьеры вхождения на рынок низки, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, а продавцы и компании-покупатели оказывают одинаково сильное давление на условия сделок. И напротив, если все факторы конкуренции незначительны, то конкурентная структура отрасли благоприятна и обещает высокую прибыль. В идеальной с точки зрения прибыльности конкурентной среде ни поставщики, ни компании-потребители не могут диктовать условий при заключении контрактов, отсутствуют достойные товары-заменители, входные барьеры в отрасль относительно высоки, а конкуренция между действующими игроками умеренная. Но даже если некоторые из пяти факторов конкуренции сильны, отрасль представляет интерес для тех компаний, чьи стратегия и положение на рынке обеспечивают достаточную защиту от конкурентного давления и позволяют получать прибыль выше среднего уровня.

     Эффективность конкурентной стратегии компании определяется эффективностью защиты компании от влияния пяти факторов конкуренции, возможностью компенсации конкурентного давления и способностью к созданию устойчивых конкурентных преимуществ.

     Задача  менеджеров компании – разработать стратегию, которая максимально защищает компанию от влияния пяти факторов конкуренции, позволяет диктовать выгодные для компании правила конкуренции в отрасли, создает дополнительное давление на конкурентов и, возможно, даже определяет бизнес-модель отрасли. Чтобы справиться с этой задачей, менеджеры должны знать характер и перспективы развития конкуренции в отрасли и силы каждого ее фактора.

 
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «МЕГАФОН»

 

     2.1 Стратегическая характеристика  деятельности предприятия

 

        Российский телекоммуникационный рынок отличается сложной структурой, что обусловлено большим количеством предлагаемых услуг и наличием разных географических и территориальных условий. Для отрасли связи в РФ, как и для всех развивающихся телекоммуникационных рынков, характерно доминирование сегмента сотовой связи[19]. Наибольшую долю по объему доходов в 1 квартале 2009 году занимали сегменты, представленные на диаграмме 1:

Диаграмма 1. Сегменты российского рынка связи.

 

          В существующую в настоящее время структуру органов власти, осуществляющих регулирование в области телекоммуникаций, входят шесть органов власти – Министерство связи и массовых коммуникаций Российской Федерации, Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций, Федеральное агентство по информационным технологиям, Федеральное агентство связи, Федеральная антимонопольная служба и Федеральная служба по тарифам. 12 марта 2007 года указом Президента РФ Федеральная служба по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия - Росохранкультуры и Федеральная служба по надзору в сфере связи – Россвязьнадзор преобразованы в Федеральную службу по надзору в сфере массовых коммуникаций, связи и охраны культурного наследия. В соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 06 июня 2007 года №354 Россвязьохранкультура была уполномочена проводить работы по назначению радиочастот или радиочастотного канала для радиоэлектронных средств и регистрации присвоения радиочастот и радиочастотных каналов. Россвязьохранкультура была преобразована в Федеральную службу по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций Указом Президента РФ №724 от 12 мая 2008 года. В соответствии с российским законодательством, государство имеет полномочия в определенной степени регулировать деятельность естественных монополий, работающих в отрасли электросвязи. Закон о естественных монополиях предоставляет юридическую основу для государственного регулирования поставщиков услуг электросвязи и обеспечивает государственный контроль над установлением тарифов и другой деятельностью. В настоящее время Федеральная служба по тарифам - ФСТ регулирует тарифы главной телекоммуникационной компании в России - Ростелеком на услуги междугородной телефонной связи по всей Российской Федерации, на услуги местной и внутризоновой телефонной связи, предоставляемые на территории Москвы, а межоператорские тарифы, включая тарифы на инициирование, завершение вызова, а также транзит трафика для существенных операторов - Федеральное агентство связи Россвязь, руководствуясь Административным регламентом, утвержденным Приказом Министерства информационных технологий и связи РФ №9 от 30 января 2008 года.