Разработка стратегии развития предприятия ОАО "Мегафон"

     увеличение  доли рынка;

     увеличение  частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности);

     увеличение  количества использования продукта;

     открытие  новых сфер применения продукта для  существующих потребителей.

     2) Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок).

     Эта стратегия является вторым возможным  решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для  этого необходимо определить новых  потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

     географического расширения рынка;

     использования новых каналов дистрибуции;

     поиска  новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.

     3) Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок).

     Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке  продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

     добавление  новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов;

     расширение  продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения  существующих продуктов);

     разработка  нового поколения продуктов;

     разработка  принципиально новых продуктов.

     4) Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок).

     Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально  новую территорию для нее. Ее выбор  оправдан в случаях, когда:

     компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;

     новое направление деятельности обещает  быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;

     когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса;

     развитие  нового направления не требует серьезных  инвестиций.

     Диверсификация  может иметь одну из следующих  форм.

     Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего  внешнего окружения, ее новое направление  деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

     Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.

     Концентрическая - развитие существующей продуктовой  линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.

     Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

     В западной литературе приводится примерно следующая оценка затрат и вероятности  успеха в зависимости от стратегии  фирмы (таблица 2) [1]: 
 
 

     Таблица 2. Вероятность успеха в зависимости от затрат и стратегии

     стратегия                   затраты             вероятность успеха

     Проникновение            ~                                    50%

     Расширение  рынка  х4 раза                           20%

     Развитие  продукта      х8 раз                           33%

     Диверсификация    х12-16 раз                       5%

 

     Выбор той или иной стратегии зависит  от ресурсов фирмы и готовности нести  риск. Простота использования и наглядность  моделирования сложной реальности определяют достоинства этой модели [3]. Тогда как исходный принцип ориентации на рост и ограниченность, рассматриваемых характеристик (продукт-рынок) делают ее мало пригодной в других условиях жизненного цикла функционирования рыночной экономики.

     В моделях портфельного анализа, фирма  рассматривается как совокупность так называемых стратегических производственных единиц (СПЕ). Эти модели, несмотря на свои недостатки, являются наиболее часто применяемыми инструментами стратегического планирования деятельности на рынке. Наибольшее практическое применение получили модели «рост рынка – доля рынка» и «привлекательность рынка – преимущества конкуренции» [3]. Концепции обеих моделей определяют стратегическое положение СПЕ с помощью двух мерной матрицы, которая образуется характеристиками – доля рынка и рост рынка. По позиции в матрице различают четыре типа СПЕ, которые приято называть: «знак вопроса», «звезды», «дойные коровы» и «бедная собачка». Для каждого типа СПЕ имеется маркетинговая стратегия. Так для трудного ребенка или вопросительного знака рекомендуется интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка. Маркетинговая стратегия СПЕ типа «звезда» включает интенсификацию маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли на рынке. По мере замедления развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову». В условиях медленного роста отрасли «дойная корова» занимает лидирующее положение. Маркетинговая стратегия ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические скидки к ценам, стимулирование повторных покупок, на использование прибыли для помощи растущим СПЕ, для поддержания существующего положения. СПЕ типа «бедная собачка», характеризуется ограниченным объемом сбыта, отставанием от конкурентов, большими издержками и незначительными возможностями роста. Маркетинговая стратегия для «бедной собачки» – ориентация на уменьшение усилий, попытка выйти на специализированный рынок или ликвидация.

     Модель  «Маккинзи»: «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции» представляет собой развитие предыдущей модели [4]. Матрица этой модели включает девять позиций фирмы в зависимости от уровня привлекательности рынка и преимущества на рынке по отношению к конкурентам. Наиболее характерные положения стратегий находятся по углам матрицы. Ж.-Ж. Ламберн предложил многокритериальную матрицу для интерпретации стратегических позиций в условиях динамики привлекательности и конкурентоспособности рынка.

     Индикаторами  привлекательности и конкурентоспособности  рынка могут выступать различные  критерии, а не только относительная  доля рынка и темпы роста рынка. Выбор индикаторов тонкий процесс, требующий не только знаний, но и опыта маркетинговой деятельности и требует соблюдения следующих условий:

• при оценке конкурентоспособности фирмы следует ориентироваться на уровень преимуществ фирмы по сравнению с самым опасным конкурентом;
• при сравнении индикаторов следует приводить их к сопоставимому виду с помощью весовых коэффициентов;
• оценки конкурентоспособности должны отражать не только текущий, но и ожидаемый уровень индикаторов;
• анализ должен заканчиваться итоговой оценкой привлекательности рынка товара и конкурентной позиции фирмы на этом рынке.

     Подход  М.Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем  утверждении. Устойчивость позиций  предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

     Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может  за счет [13]:

• обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;
• обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

     Помимо  этого перед предприятием стоит  выбор, на каком «по ширине фронта» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером, на рисунке 5 [13].

     На  рисунке 5 следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

     Успеха  добиваются крупные предприятия  с большей долей рынка, а также  относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших  предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область утрате конкурентных позиций.

 

     

     Рисунок 5. Зависимость рентабельности/прибыли от доли рынка

 

     Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке» [14].

     Исходя  из этого, для укрепления позиций  предприятия М.Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рисунке 6 [13].

                       

Рисунок 6. Зависимость рентабельности/прибыли от доли рынка

 

     Существует  множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий. Но наиболее общими являются [9]:

1. Лидерство в цене. Здесь основное внимание при разработке и производстве продукта уделяется издержкам.  Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:
• рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
• оптимизация деятельности фирмы во времени;
• экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергетического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;
• оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат.

     Проводя в жизнь ценовую стратегию  создания конкурентных преимуществ  у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время  должен соответствовать определенному  уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Тем не менее, следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовать их одновременно

2. Дифференциация. При данной стратегии фирма старается дать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителей. Для этого необходимо:
• определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте;
• изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара;
• достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки.
3. Концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных потребителей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей, либо же создается специфическая система доступа к продукту. Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией. Данные виды стратегий применяются также в маркетинге.
4. Ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

     Таким образом, фирма должна для себя достаточно четко определить то, какую стратегию  она собирается реализовывать.

     Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия.

     Одна  из наиболее известных схем, позволяющих  добиться результата исследования, методом  структурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название «модель  пяти сил» (рисунок 7) [13].

     Модель  М. Портера основывается на следующих положениях:

1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.
2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:
• угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;
• власть покупателей;
• власть поставщиков;
• угрозы со стороны заменителей товара или услуги;
• уровень конкурентной борьбы между традиционными конку­рентами.
3. Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами