Разработка стратегии развития предприятия ОАО "Мегафон"

     Фундамент компании «Мегафон» был заложен 17 июня 1993 года, когда в мэрии Санкт-Петербурга было зарегистрировано Акционерное Общество Закрытого Типа «Северо-Западный GSM». В коммерческую эксплуатацию сеть GSM в Санкт-Петербурге была запущена в январе 1995 года. За первые 12 месяцев работы компания подключила 8 тысяч абонентов[16].

     С 1997 года компания начала экспансию в регионы Северо-Западной части России. Популярность услуг мобильной связи была настолько высока, что даже экономический кризис 1998-го не привел к снижению темпов развития оператора. Уже в 1999 году сотовая связь заработала на трех узловых станциях питерского метро: Санкт-Петербург стал пятым городом в мире, где мобильная связь спустилась под землю. А к концу 2000 года абонентская база «Северо-Западного GSM» насчитывала больше 250 тысяч человек. В этом году «Северо-Западный GSM» вывел на рынок России принципиально новый вид услуг на базе WAP-технологии и отказался от единого тарифного плана, предоставив абонентам возможность самостоятельного выбора.

     В 2001 году у компании появилась первая зарубежная дочерняя компания — оператор «ТТ-мобайл» в Таджикистане. В том же году был дан «зелёный свет» и всероссийской экспансии: на базе «Северо-западного GSM» было принято решение создать единого общероссийского сотового оператора. В начале 2002 года компания отпраздновала подключение миллионного абонента, после чего акционеры решили дать компании новое имя — ОАО «МегаФон».

     Предвидя  бум рынка сотовой связи, «МегаФон»  начал активное продвижение в  российские регионы. Благодаря этой массовой «мобилизации» число абонентов  компании к концу 2002 года выросло  почти в три раза и достигло 2,8 миллиона человек. В этом же году «МегаФон» первым в России предложил своим клиентам услугу автоматического определения местоположения абонента.

     В 2003 году «МегаФон» для сохранения интенсивных темпов роста и внедрения  новых технологий связи вышел на рынок публичных заимствований, успешно разместив облигации на сумму 1,5 миллиарда рублей. В зону лицензионного покрытия компании добавились Урал, и регионы азиатской части России. Дочерняя компания «МегаФона» «АКВАФОН-GSM» начала работу в Абхазии.

     В 2004 году «МегаФон» первым в Европе запустил услугу передачи мультимедийных сообщений (MMS) и первым в России познакомил пользователей с «Мобильным телевидением».

     В 2005-м инновации компании продолжились, и у сотового оператора появился свой  Интернет-магазин. В этом же году «МегаФон» внедрил технологию EDGE, благодаря которой начал набирать популярность мобильный Интернет.

     2006 год стал годом победных показателей  не только для команды «МегаФона», но и для рынка в целом.  В этот период чистая прибыль «МегаФона» составила 812,8 миллионов долларов, увеличившись более чем в два раза. Темпы роста компании по всем ключевым финансовым показателям превысили результаты прямых конкурентов.

     В 2007 году сеть «МегаФона» охватила всю  территорию страны. Кроме того, была получена лицензия на предоставление услуг связи третьего поколения в стандарте GSM, и запущена первая в России коммерческая сеть 3G в Санкт-Петербурге. В рамках ее тестирования был совершен первый в Восточной Европе видеозвонок.

     В декабре 2008 года Собрание акционеров ОАО «МегаФон» приняло решение о реорганизации компании в форме присоединения дочерних обществ. Число абонентов превысило 43,2 миллиона.

     В 2009 году «МегаФон» стал Генеральным  Партнером Зимних Олимпийских и  Паралимпийских Игр 2014 года в Сочи, что стало безусловным признания статуса и лидерских позиций компании. 2009 год стал знаковым для «МегаФона» еще и потому, что именно в конце этого года компанией был взят важный рубеж в 50 миллионов клиентов.

     С 1 марта 2010 года ЗАО «Остелеком» начало предоставляет услуги связи под брендом «МегаФона» в Южной Осетии. В июне 2010 года «МегаФон» приобрел 100% акций компании «Синтерра», тем самым укрепив свою сетевую инфраструктуру, а также усилив позиции на рынках дальней связи, фиксированного и мобильного широкополосного доступа в интернет, а также конвергентных услуг.

     МегаФон придает большое значение, системе корпоративного управления, считая прозрачность управленческих процессов и открытость информации о деятельности Компании важнейшим фактором эффективного роста и устойчивого развития.

     Система корпоративного управления МегаФона гарантирует  равное отношение ко всем акционерам, обеспечивает им возможность принимать  участие в управлении Компанией. Ключевыми элементами системы корпоративного управления Компании являются:

     Общее собрание акционеров; Совет директоров;

     Правление; Генеральный директор;

     Ревизионная комиссия; Департамент внутреннего аудита;

     Внешний аудитор.

     В целях эффективного функционирования системы корпоративного управления в МегаФоне действует институт Корпоративного секретаря, который обеспечивает соблюдение всеми органами управления Компании правил и процедур корпоративного управления, гарантирующих права и интересы акционеров.

     

         Схема 2. Структура корпоративного управления ОАО «Мегафон[17].

 

     Государство не участвует в уставном капитале ОАО «Мегафон». Члены Совета директоров, Правления, а также Генеральный директор акциями Компании не владеют. Состав акционеров ОАО «Мегафон» (схема 3.):   Телиа Сонера (TeliaSonera) (косвенно и напрямую 43.77 %%),  АФ Телеком Холдинг (косвенно и напрямую 31,13%), Оллэкшн Лимитед (Кипр), входящий в консорциум Альфа-групп (25,1%).

 

     

     Схема 3. Состав акционеров ОАО «Мегафон».

 

     Настоящая структура отражает эффективную долю владения: стоит обратить внимание, что данная структура может не соответствовать фактической юридической структуре.

            В июле 2009 года МегаФон завершил процесс реорганизации бизнеса путем присоединения дочерних компаний. Переход к единой корпоративной структуре (рис. 8) был необходим для устранения юридических сложностей при использовании лицензий и принятии управленческих решений, а также открыл новые возможности для оптимизации бизнес-процессов и сокращения издержек.

     

     Рис. 8. Корпоративная структура МегаФона

 

               Решение о реорганизации было принято внеочередным Общим собранием акционеров МегаФона 29 декабря 2008 года. Компания провела большую работу по унификации политик и регламентов в области корпоративного и технического развития, коммерции, финансирования, ИТ, внедрения новых технологий, управления человеческими ресурсами. Важной составляющей подготовительной работы стала стандартизация условий оказания услуг связи, а также договорных отношений с партнерами. Кроме того, Компанией были соблюдены все обязательные процедуры уведомления кредиторов и государственных органов. Все операции в рамках реорганизации прошли в запланированные сроки в полном соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. 1 июля 2009 года ЗАО «Соник Дуо», ЗАО «Мобиком-Кавказ», ЗАО «Мобиком-Центр», ОАО «МСС Поволжье», ЗАО «Уральский ДжиЭсЭм», ЗАО «Мобиком Новосибирск» и ЗАО «Мобиком Харабовск» были присоединены к ОАО «МегаФон» и стали его региональными филиалами. Таким образом, вместе с Северо-Западным филиалом, работающим с 2002 года, общее число филиалов Компании увеличилось до восьми. Генеральные директора, прекративших деятельность дочерних обществ, были назначены директорами филиалов и заместителями Генерального директора МегаФона по соответствующему региону, а также были избраны в Правление Компании. В рамках реорганизации в составе

филиалов  МегаФона были созданы региональные отделения, осуществляющие деятельность в одном или нескольких субъектах РФ (всего 54 отделения).

           Отделения Компании возглавляют директора региональных отделений, которые руководят операционной деятельностью в каждом конкретном регионе России. Реорганизация МегаФона и унификация отдельных бизнес-процессов не повлияли на уровень полномочий филиалов. К моменту начала корпоративной трансформации в Компании была создана сбалансированная система распределения полномочий между Головным офисом, филиалами и региональными отделениями. Тем самым МегаФон сохранил и усовершенствовал существующую систему принятия управленческих решений.

         Ключевые показатели деятельности, такие как, число активных абонентов  компании, выручка и ее структура,  чистая прибыль компании Мегафон представлены на рис.9,10,11[18] .

 

Рис. 9. Число  активных абонентов и выручка  компании Мегафон за 2009г.

Рис. 10.  Структура выручки компании Мегафон за 2009г.

 

Рис. 11. Чистая прибыль компании Мегафон за 2009г.

 

               Персонал Компании насчитывает 20 237 человек. Единое информационное пространство  и корпоративный портал МегаNet, и система SAP HR  дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя частью большой компании, в какой бы точке России он ни находился. МегаФон использует все возможности для развития потенциала каждого сотрудника. В результате открытых внутренних конкурсов в 2009 году выбраны и приступили к работе 14 руководителей высшего звена в филиалах и Головном офисе Компании. Всего на федеральном уровне проведено 72 конкурса на управленческие позиции.

       На основе выше приведенного  составим характеристику окружения  предприятия «Мегафон», его основных конкурентов, контрагентов, потребителей, товаров-субститутов, потенциальных конкурентов (табл.3).

 
 
 

       

     Таблица 3. Характеристика окружения предприятия.

Элементы  окружения	Характеристика
Основные  конкуренты	На рынке  доминируют крупные операторы связи (80%), барьеры входа на рынок высоки (в том числе обязательное лицензирование и дорогостоящее оборудование связи), но также высока конкуренция из-за малого количества операторов сотовой связи
Ключевые  потребители	Население: физические лица и предприятия, как корпоративные клиенты. Основную часть аудитории составляют люди до 35 лет (68%), со средним и высоким уровнем доходов(95%). Заметную часть аудитории (22%) составляют учащиеся и студенты.
Ключевые  поставщики и контрагенты	Поставщики высокотехнологичного оборудования, от которого напрямую зависит качество связи и зона покрытия. Контрагенты, на территориальных владениях которых расположены передающие станции. Органы власти, фискальные органы, комитеты по надзору, напрямую влияющие на взаимодействие с контрагентами.
Товары-заменители	Фиксированная связь (проводная), услуги широкополосного доступа в интернет, IP-телефония, радиосвязь, документальная электросвязь
Потенциальные конкуренты	Компании, предоставляющие услуги Интернет-телефонии; операторы карточных платформ и IP-телефонии, предоставляющие услуги вне законодательного поля, тем самым, уменьшая возможную долю крупных конкурентов на данном рынке.

 

     Для эффективного функционирования компании необходимо достаточно четко сформированное стратегическое видение и миссия компании.

     Стратегическое  видение – это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации. Видение носит субъективный характер и отражает особенности личности своего носителя, соответственно, определяется в значительной степени его мировоззрением, ценностными ориентирами, интеллектуальными и психологическими способностями. Видение относится только к будущему. Оно теряет свою силу при достижении фирмой желаемого состояния и должно быть сформулировано снова.

     Миссия  компании представляет собой качественно  выраженную совокупность стратегических целей и предпринимательских способностей. Миссия – это плод стратегического менеджмента, а стратегический менеджмент актуален для компаний, вышедшие за рамки текущего выживания и смотрящие в будущее.

     Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

 

Таблица 4. Стратегическое видение и миссия компании.

Стратегическое  видение фирмы	Миссия фирмы    при комбинированном подходе	Окончательная формулировка миссии
1	2	3
лидер на рынке	компания по продаже услуг сотовой связи на рынке г. Красноярска	лидер рынка  услуг сотовой связи в г. Красноярске

 

     После определения миссии необходимо определить функциональные цели и задачи предприятия, их иерархия представлена в таблице  5.

 

Таблица 5.Формирование функциональных целей  и задач компании. 

Миссия  фирмы	Функциональные цели (задачи) фирмы	Функциональные  задачи, задания, комплексы мероприятий
1	2	3
лидер рынка услуг сотовой связи  в г. Красноярске	Маркетинг
	увеличение  объемов продаж. увеличение доли рынка предприятия. Увеличение лояльности клиентов.	Маркетинг
		разработка рекламной компании
		предоставление  дополнительных (смежных) услуг на торговой точке.
		Увеличение  числа клиентов, обслуживаемых на торговой точке на 10%.
		Производство
		расширение  сети торговых точек.
		оформление  торговых точек в современном, едином и узнаваемом  стиле.
		Своевременная поставка на торговую точку товаров  и услуг (телефоны, аксессуары и т.д.), необходимых к продаже.
		Работа  с кадрами
		привлечение кадров с высокой квалификацией.
		Обучение  персонала новым технологиям  продаж.
		Разработка  четких и полных должностных инструкций персонала.
		Общее управление и организация фирмы
		оптимизация структуры управления предприятием
		расширение  полномочий для  руководителей торговых точек .
		увеличение  ответственности для руководителя торговой точки.
		Финансы
		Увеличение  валовой выручки на 8%
		Поиск и  привлечение недорогих инвестиций.
		Создание  планов по расходу на маркетинг.
	Производство
	Достичь наивысшей  производительности труда при производстве всех видов услуг. Обеспечить бесперебойную работу торговой точки. Оптимизация технической и технологической  структуры организации.	Маркетинг
		Внедрить  клиентский сервиз для постоянных клиентов компании.
		Разработать новые виды клиентского обслуживания для потребителей услуг.
		Произвести  маркетинговые исследования предприятий, производящих смежные услуги для  населения.
		Производство
		Внедрение инновационных технологий в работу предприятия.
		Внедрение и установка современной техники  на рабочих местах сотрудников.
		Разработать и внедрить технические решения  по экономии энергетических ресурсов.
		Работа  с кадрами
		Разработать и строго соблюдать планы нормирования рабочего времени.
		Укрепление  трудовой дисциплины на рабочем месте (согласно Трудового Кодекса).
		Разработать премиальное положение для работников предприятия, активно участвующих  в экономии ресурсов (энергетических, материальных).
		Общее управление и организация  фирмы
		Разработать и внедрить логистические планы  для транспортного и складского подразделений.
		Разработать и заключить соглашения о партнерстве  с предприятиями, производящими  смежную услугу.
		Создание  программы взаимодействия сотрудников  и подразделений для быстрой  реакции на требования потребителей.
		Финансы
		Поиск и  привлечение недорогих инвестиций.
		Разработка  краткосрочных финансовых планов организации.
		Увеличение  общей выручки от всех произведенных  услуг.
	Работа  с кадрами
	Обеспечение достойного уровня заработной платы  сотрудников. Улучшение условий труда. Сокращение текучести кадров.	Маркетинг
		Определение  оптимальной численности персонала.
		Поиск резервных  сотрудников для предприятия.
		Исследование  потребностей рынка персонала.
		Производство
		Разработка  «оптимального» рабочего места каждого  сотрудника
		Улучшение технического оснащение рабочего места  сотрудника.
		Организация питания сотрудников.
		Работа  с кадрами
		Разработка  системы поощрения сотрудников  за качественный труд.
		Разработка  четких и полных должностных инструкций персонала.
		Организация специальных тренингов по адаптации сотрудника в коллективе.
		Общее управление и организация  фирмы
		Организация взаимозаменяемости персонала на рабочих  местах.
		Оптимизация взаимодействия сотрудников торговой точки с сотрудниками других подразделений предприятия (транспортный отдел, бухгалтерия, отдел кадров и т.д.)
		Внедрение АСУ.
		Финансы
		Поиск и  привлечение недорогих инвестиций.
		Разработка  краткосрочных финансовых планов организации.
		Внедрение системы «бюджета» для каждого  подразделения.
	Общее управление и организация  фирмы
Определить  критические области в системе  управления предприятием. Выйти на 100%-ое выполнения запланированных задач на предприятии. Оптимизация бизнес-процессов на предприятии.	Маркетинг
	Разработка  и внедрение новых маркетинговых исследований.
	Обеспечить  максимальное к 100%  выполнения панов  по продажам.
	Обеспечение непрерывного мониторинга внешней  среды (конкурентов).
	Производство
	Обеспечить  выполнение технических заявок торговой точки в минимальные сроки.
	Обеспечить  бесперебойную работу ресурсных, транспортных и др. подразделений.
	Работа  с кадрами
	Обеспечение дисциплины на рабочем месте.
	Создание  программы по обучению и повышению  квалификации  сотрудников управления организации.
	Привлечение в организацию сотрудников высокой  квалификации в управлении предприятием.
	Общее управление и организация  фирмы
	Создание  системы управленческого учета.
	Создание  и выполнение плана по реорганизации  предприятия для уменьшения транзакционных издержек.
	Разработка  и создание  системы внутреннего  аудита на предприятии.
	Финансы
	Укрепление  финансовой дисциплины.
	Внедрение системы «бюджета» для каждого  подразделения.
	Ведение эффективного финансового прогноза.
Финансы
Сохранить на оптимальном для предприятия уровне все виды финансовых ресурсов. Обеспечить снижение затрат капитала. Повышение ликвидности капитала.	Маркетинг
	Исследование  рынка  капитальных вложений для  предприятия.
	Исследование  рынка для создания программы по приобретению ликвидных активов.
	Производство
	Внедрение современной техники, с более  высоким КПД.
	Проведение  программы по оптимизации налогообложения.
	Работа  с кадрами
	Разработать премиальное положение для работников предприятия, активно участвующих в экономии финансовых ресурсов.
	Разработка  положения о конкурсе идей сотрудников  по экономии финансов на предприятии.
	Создание  программы по взаимозаменяемости сотрудников  на рабочих местах.
	Общее управление и организация  фирмы
	Разработка  планов по участию в государственных  грандах.
	Участие в  государственных программах по развитию отрасли сотовой связи.
	Создание  и выполнение плана по реорганизации  предприятия для уменьшения транзакционных издержек.
	Финансы
	Разработать план по исключению излишней долговой нагрузки.
	Разработка  и внедрение финансовых планов, краткосрочных  и долгосрочных.
	Разработка  конкретных  планов по  снижению финансовых рисков.