Разработка стратегии развития предприятия ОАО "Мегафон"

     Суть  стратегии упреждающих ударов заключается  в сохранении такой позиции, которая отбивает у конкурентов желание ее копировать. Для этого можно расширять собственные производственные мощности в недоступных для конкурентов масштабах, что позволит первопроходцам завоевать большую долю рынка и при увеличении спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.

     Устанавливая  долгосрочные договорные отношения  с лучшими поставщиками, можно  заставить конкурентов работать с менее известными кампаниями. Целесообразно  также сохранять наилучшее географическое положение, закрепив за собой наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков. Следует обеспечить себя престижной клиентурой, создать у потребителя сильный психологический имидж своей компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать. Нужно осуществлять все возможные, обеспечивающие фирме лидирующие позиции и не вызывающие у конкурентов желания их повторить.

     Чтобы реализовать стратегию, направленную на повышение конкурентных преимуществ, нужна отлаженная система управления, поэтому, при создании конкурентных преимуществ, отдавая предпочтение стратегическому управлению нельзя забывать и о важности операционного управления.

     Срывы поставок, несвоевременные банковские платежи, задержка в обслуживании клиентов, длительное «хождение» документов внутри организации зачастую обусловлены отсутствием прописанных процедур и правил выполнения конкретных операций. Любая нестыковка приводит к задержке в получении результата. Обеспечить максимальную степень согласованности действий всех работников предприятия и свести к минимуму негативное влияние внешних обстоятельств и внутренних дезорганизующих факторов позволяет система управления, в основе которой лежит отлаженное операционное управление, ориентированное на получение конкретного результата.

     Следующим шагом является построение системы  управления, ориентированной на получение  не отдельного конкретного результата, а постоянной результативности труда всех сотрудников. Для этого необходимо эффективно управлять мотивацией сотрудников, направляя их творческий потенциал на выполнение поставленных задач, разрабатывать и соблюдать баланс интересов работников и компании, развивать корпоративную культуру, способную раскрывать и использовать возможности каждого работника для достижения поставленных целей.

     Система управления, выстраиваемая таким  образом, обладает двумя важными  свойствами. Одно из них — адаптивность, отражающая способность быстро и  гибко реагировать на любые внешние и внутренние изменения и вырабатывать адекватные управленческие команды, позволяющие сводить к минимуму действие возмущающих факторов.

     Второе  свойство системы – управляемость, которая характеризует ее способность  своевременно и без искажений доводить управленческие команды до каждого сотрудника за счет совершенствования коммуникационных процессов и эффективной организационной структуры. Только в этом случае деятельность всех работников предприятия будет направлена на достижение общего результата, и все они будут действовать согласованно и слаженно. Адаптивность обеспечивает устойчивость деятельности, а управляемость — ее целостность. 
 

     1.2 Методы и инструменты формирования стратегии управления предприятием 

     Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть.

     В настоящее время существует большое число методик, позволяющих осуществлять диагностику конкурентной среды и служащих инструментами выбора стратегии: SWOT-анализ, метод анализа стратегического положения организации и привлекательности рынков (модель Мак-Кинси 7S), модель М. Портера, анализ конкурентных преимуществ на основе идей Ж.Ж. Ламбена, методика Бостонской консалтинговой группы, матрица И. Ансоффа и др.

     Определение стратегий управления должно происходить с учетом стратегических перспектив. Поэтому, как правило, процесс разработки конкурентной стратегии предполагает прохождение определенных этапов.

     Вначале это исследование внешней среды (конкурентов, поставщиков, потребителей, PEST-анализ и пр.), затем анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия (технических, технологических, финансовых, сырьевых и пр.). Следующий этап – применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

     Анализ  макросреды (PEST-анализ).

     Внешняя среда не постоянна, в ней все  время происходят изменения. Окружение  современных компаний меняется с  нарастающей скоростью. Однако,  притом, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в промышленности связи одна из самых высоких. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, компания или ее подразделения должны постоянно анализировать внешнюю среду, чтобы принимать эффективные решения относительно своей маркетинговой стратегии.

     Во  внешней среде обычно выделяют макросреду и микросреду.

     Макросреда – это факторы, с которыми компания не сталкивается напрямую, но которые, тем не менее, оказывают серьезное влияние на ее деятельность (рисунок  2).

Рисунок 2. Макросреда и ее влияние на организацию 

     Стратегическими факторами макросреды считаются  такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность  реализации и, во-вторых, высокую вероятность  влияния на функционирование предприятия.  
Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.

     Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе  макросреды рекомендуется  рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)). Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (таблица 1) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений [14]. 

                                                                               Таблица 1.Элементы PEST-анализа

     Выделяют  следующие этапы проведения PEST-анализа [11]:

• Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
• Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
• Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале:
• «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность;
• «единица» – отсутствие воздействия, угрозы.
• Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.

     Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

     Следующий этап – применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

     В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним  из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.

     Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с  другой – с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

     SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths – силы; Weaknesses – слабости; Opportunities – возможности; Threats – угрозы.

     Таким образом, SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

• Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.
• Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.
• Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.
• Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

     На  основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения  по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

     Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

     Задачи SWOT-анализа [6]:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;
3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
4. Сформулировать стратегию развития предприятия.

     Процедура проведения SWOT-анализа в общем  виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем  сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

     Данная  матрица предоставляет руководителям  компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

     Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный  инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура», используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».