Роль мотивации в системе управления предприятием ОАО «АНПЗ ВНК»

• недоплата;
• справедливая оплата;
• переплата.

Например, ощущение несправедливой недоплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение  результат – вклад меньше, чем соотношение результат – вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения.

Человек сравнивает свои ожидания с имеющейся практикой  в области оплаты труда. Например, если практика компании состоит в автоматическом повышении оклада при каждом повышении в должности, то прибавка к заработной плате будет рассматриваться как справедливая, а ее отсутствие – как несправедливость.

Теория ожидания В. Врума рассматривает роль мотивации в общем контексте рабочей среды. Теория предполагает, что люди мотивированы к работе, когда они ожидают, что смогут получить от работы достойное, по их мнению, вознаграждение. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения.

1. Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или желательному результату.
2. Инструментальность – понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата являются основным условием (инструментом) получения вознаграждения.
3. Валентность – значимость награды для работника.

Обозначим группу факторов, определяющих характер данной теории.

1. Результаты выполненной  работы могут быть как позитивными  (зарплата, безопасность, участие, доверие,  реализация способностей), так и  негативными (усталость, беспорядок, состояние беспокойства, грубое руководство). При этом важно само восприятие служащего, независимо от того, в какой мере оно соответствует реальности.

2. Насколько привлекательными  кажутся служащим эти результаты? Как они их оценивают: позитивно, негативно или нейтрально? Оценка определяется индивидуально и зависит от личностных ценностей и потребностей.

3. Какое поведение  приводит к данным результатам?  Каковы критерии оценки качества  работы служащего?

4. Как служащий расценивает свои возможности выполнения поставленной цели? Какова степень вероятности успешного ее достижения?

В основе теории ожидания находится понимание целей индивида и связи между усилием, получаемым результатом и вознаграждением. Важно также, в какой мере получаемое вознаграждение отвечает запросам данного индивида и оправдывает его ожидания. Уровень усилий каждого индивида, таким образом, определяется не самими  объективными результатами, а ожиданиями каждого индивида от самой работы, получаемого вознаграждения и удовлетворения именно его потребностей. Отсюда невозможность универсального принципа, позволяющего определить мотивацию каждого индивида.

Оценивая качество труда, важно соотносить способность индивида и то, в какой мере условия труда  способствуют или препятствуют их наиболее полной реализации. Если вам кажется, что человек не реализует предполагаемые возможности в полной мере, обратите внимание на то, какое оборудование, материалы, инструменты используются в процессе труда. Результаты будут ниже при отсутствии удобного помещения, сотрудников, готовых помочь при необходимости, удобного распорядка работы, достаточного количества времени и т д.          

В. Врум утверждает, что  мотивация является функцией  всех трех компонентов, то есть:

Сила мотивации = Ожидания х Инструментальность х Валентность.

Это значит, что мотивация  будет высокой только тогда, когда  и валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это  также подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общий уровень мотивации будет равен нулю.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В модели Портера – Лоулера включены пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой  модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей  и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера – Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатом, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. 

 Было бы упрощением из перечисленных выше теорий какую – то считать истинной, отвергая остальные. Не все из них конкурируют друг с другом и предпочтение какой – то одной не означает автоматического отрицания остальных. Скорее следует рассматривать эти теории как взаимодополняющие друг друга.

Например, теория ожидания хорошо работает на уровне принятия важных решений (поступление на работу или уход с неё), когда человек спокойно взвешивает и тщательно обдумывает все плюсы и минусы, принимает решение с учетом и оценкой множества альтернатив. Меньше подходит она для более типовых моделей поведения, особенно на низком уровне труда, поскольку здесь, как правило, выбор сильно ограничен методами работы и организационными процедурами данного предприятия. Поэтому следует учитывать, что объяснительная сила этой теории реализуется наиболее полно в тех случаях, когда речь идет о продуктивности достаточно сложных видов деятельности и на достаточно высоком уровне организации, представляющем большую свободу действий.

Рассмотренные теории демонстрируют  широкий диапазон  подходов и  примеров мотивации работников в  современных условиях.

 

1.3. Мотивация  как процесс управления предприятием

 

Мотивацию, анализируемую  как процесс, можно представить  в виде ряда последовательных этапов.

Первый - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности:

• физиологические;
• психологические;
• социальные.

Второй этап - поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

 

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности             (см. схему , приведенную ниже).

             Возникновение потребностей

 

      Поиск  путей устранения потребностей

       Определение  направления действия

 

                  Реализация действия

      Осуществление действия за получение  

                       вознаграждения

              Устранение потребностей     

 

 

Схема 1 - мотивационный  процесс

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Весьма важным фактором является также постоянная трансформация мотивационного процесса.    

Его характер зависит  от того, какие потребности его инициируют. Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы мотивов его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. Еще одним важным фактором выступает различие мотивационных структур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковых мотивов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других.

У одних стремление к  достижению результата будет очень  сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Бывает и такое: два человека имеют сильный мотив на достижение определенного результата. Но у одного этот мотив доминирует над другими. Он намерен добиваться результата любыми методами. У другого же указанный мотив соизмерим по характеру действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. Тогда и реакция человека будет иная. Можно, следовательно, констатировать, что процесс мотивации очень сложен, многоплановый и неоднозначный.

В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации. Менеджеру надо досконально знать, из какого разнообразия делать выбор. В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе.

Подобная реакция на результаты деятельности работника  не только и не гуманна но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям, в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.

Благоприятные оценки проделанной  работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание   справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.

Положительные меры действуют  эффективнее, чем отрицательные  меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают  ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других работников. Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое наедине с подчиненным обсуждение, получаем модель действия механизма обратной связи.

 

 

Хороший менеджер сознательно использует подкрепление, но при необходимости  способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации наихудшей  является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует усиление внимания к своей персоне, иногда с помощью создания затруднительных ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень существен механизм обратной связи. На основе такого рода связи люди формируют свое поведение сообразно тому, как они ее восприняли. Положительное подкрепление эффективно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, скажем, в беседе, в которой анализируются достигнутые результаты, так и в присутствии группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и связано с решением текущих практических ситуаций.

При использовании обратной связи в мотивационном процессе  важно не упустить из виду именно воздействие  достигнутых результатов на практическую деятельность. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения. К примеру, менеджер может строить свое обращение к подчиненному следующим образом: «В течение прошлого года вы замечательно освоили вопросы предварительной подготовки к выполнению работы, но в последующем можно уделить больше внимания точности в реализации намеченного и лучше распределять работу во времени». Используя положительное или отрицательное воздействие на подчиненных не следует забывать, что за определенный период времени реально полностью воспринять только ограниченное количество информации. В этой связи целесообразно давать отдельному работнику или группе больше информации, чем может быть хорошо усвоено. Во всех случаях наиболее эффективной формой контактов с подчиненными является личное взаимовлияние. Менеджер призван подумать о том, что он способен разъяснить свои мысли максимально эффективно. В беседе он может эффективно, естественно использовать мимику, жесты, эмоциональную окраску речи и даже различные наглядные пособия. Беседа по личным вопросам и обратная связь выступают действенными способами мотивации. Вместе с тем индивидуальное подкрепление нужно применять соответственно ситуации, в нужный момент, иначе и положительное подкрепление может быть сведено на нет, а по своему воздействию даже превратится в отрицательное.