Роль мотивации в системе управления предприятием ОАО «АНПЗ ВНК»

Ачинский НПЗ стал вторым градообразующим предприятием после Ачинского глиноземного  комбината  и оказал большое влияние  на дальнейшее развитие всей инфраструктуры города Ачинска, а также Большеулуйского  района, на землях которого он расположен.

Основной строительной организацией завода назначен трест  «Ачинскалюминстрой».

Учитывая сложившиеся  обстоятельства, в том числе полное отсутствие внешних инженерных коммуникаций и неподготовленность территории, строительство основных объектов осуществлялось в течение 11 лет. Необходимо отметить, что строительство нефтеперерабатывающего завода было на контроле у Краевого и Центрального комитетов КПСС, кроме того стройка имела статус Краевой ударной комсомольской стройки. Раз в неделю проходило заседание штаба под руководством первого секретаря крайкома КПСС Павла Стефановича Федирко и его команды. За любое отступление от целевых задач был жесточайший спрос с исполнителей.

Основная производственная мощность завода – секция 100 установки ЛК – 6ус первичной переработки нефти, была пущена в декабре 1982 года, с получением первой продукции 12 декабря.

С этой даты ведется отсчет производственной деятельности завода. К этому времени коллектив  эксплуатационников насчитывал в своем  составе 1800 человек, а коллектив строителей и монтажников до 4000 человек, усилиями которых построены и введены к концу 1982 года, за весь прошедший период строительства, 350 временных объектов и сооружений постоянной эксплуатации.

Все это вошло в  состав самого главного и самого сложного пускового комплекса, который обеспечил возможность первичной переработки нефти и последующий ввод других основных производственных мощностей:

• 1983 год – секция 200 уст. ЛК – 6ус – каталитический риформинг;
• 1983 год – секция 400 уст. ЛК – 6ус – газофракционирование;
• 1984 год – комбинированная установка ВТ – битумная;
• 1984 год – начато строительство комплекса по производству нефтяного
• электродного кокса;
• 1985 год – секция 300/1 уст. ЛК – 6ус – гидроочистка дизельных топлив;
• 1985 год – секция 300/2 уст. ЛК – 6ус – гидроочистка керосина;
• 1985 год – установка регенирации аминового раствора и производство
• комовой серы.

К этому периоду завод  усвоил проектную мощность и не снижая набранных темпов работы, обеспечивал  и продолжает обеспечивать выполнение планов выработки товарной продукции  уже более 20 лет.

В последующие годы, включая  текущий период, заводом разрабатывались и решались задачи перспективного развития на каждую пятилетку с включением программ – промышленного строительства, природоохранных мероприятий, технического перевооружения, социальных программ, энергетической программы, доведением качества товарной продукции до уровня мировых стандартов, снижения затрат на производство и другие.

«АНПЗ ВНК» (производственное объединение) – сложная динамическая система, включающая в себя различные  технологические объекты, машины, станки, транспорт, энергетические устройства, предметы труда, а также многочисленный коллектив трудящихся. Необходима определенная  пропорциональность всех частей предприятия, которая достигается с помощью организации производственных процессов, организации труда. Для того чтобы обеспечить и сохранить необходимую пропорциональность, выдержать заданный ритм работы, обеспечить непрерывность, ритмичность производственно – хозяйственной деятельности, следует управлять этой деятельностью.

Производство как система  предполагает рассмотрение его как целого, состоящего из взаимосвязанных элементов и характеризующегося своими специфическими закономерностями развития. Управление производством связано с процессами, происходящими в такой сложной, динамичной и вероятностной системе, как предприятие, оно призвано обеспечить течение этих процессов в заданных параметрах, а также направленное изменение системы и перевод ее в другое высшее состояние, т. е. посредством управления определяются направления и темпы развития предприятия.

На «АНПЗ ВНК» управление выступает в двух видах: управление средствами производства (технологическими установками, станками, машинами и т. д.) и людьми. Первый вид – само производство, процесс непосредственного воздействия работников на средства и предметы труда. Второй вид – управление работниками. Их производственными отношениями.

Процесс управления складывается из функций, которыми являются  планирование, выработка и реализация решений, регулирование, координирование, организация, учет и контроль. Следовательно, функции  управления – особый вид труда. Они характеризуют содержание управленческой деятельности и ее этапы.

В процессе управления предприятием возникает необходимость в наблюдении и контроле за выполнением разработанных  программ и планов, в проверке соответствия хода и развития процесса производства разработанному плану. Осуществляется это с помощью специальной функции – контроля, который складывается из следующих элементов: сбора первичной информации о выполнении планов, ее анализа, передачи данных о ходе выполнения плана в регулирующий орган.

На предприятие производится учет – что является функцией, связанной  с необходимостью фиксирования итогов выполнения плана или определенных этапов работы.

Все функции тесно  взаимосвязаны и отражают наиболее важные, типичные действия на отдельных стадиях управленческого процесса. Они носят циклический характер, едины для любого объекта управления (например, цеха или какого – либо подразделения), однако конкретное их содержание зависит от этого объекта.

Таким образом, управление предприятием представляет собой целенаправленное воздействие на коллективы трудящихся для наиболее целесообразной организации и координации их деятельности в процессе производства материальных благ.

Управление «АНПЗ ВНК» - сложный по характеру, непрерывный  во времени и направленный к определенной цели процесс. Осуществляется он по определенной технологии при помощи различных методов и технических средств. Его задачи можно сформулировать как обеспечение:

• наиболее эффективного функционирования;
• единства действий и целенаправленности работы коллектива и его 
• подразделений;
• определенного ритма в работе, равномерного выпуска продукции;
• управления коллективами, группами людей и каждым работником с учетом
• всех его особенностей. 

Для выполнения всех этих задач управление на «АНПЗ ВНК» является оперативным, т. е. принимаемые решения своевременны и отвечают требованиям и ходу производства, всегда обеспечивает принятие наиболее оптимальных решений  из множества возможных вариантов и обеспечивает надежное функционирование предприятия, исключающее ошибки, недостатки информации, необъективную подготовку решений и др.

Для усиления материальной заинтересованности работников в развитии производства и повышении эффективности  на нефтеперерабатывающем предприятии  создаются фонды экономического стимулирования: фонд материального поощрения (ФМП), фонд социально – культурных мероприятий и жилищного строительства (ФСКМиЖС), фонд развития производства (ФРП).

Фонды экономического стимулирования образуются из той части прибыли, которая поступает в распоряжение предприятия. Кроме прибыли, источником образования фонда развития производства является часть амортизационных отчислений, предназначенных на полное восстановление основных фондов, а также выручка от реализации излишнего имущества или имущества, потерявшего для конкретного предприятия производственное значение.

Фонд материального  поощрения предназначен для текущего премирования работников предприятия, единовременного поощрения работников за выполнение особо важных производственных заданий, вознаграждения по результатам работы за год, премирование работников по результатам социалистического соревнования, а также для оказания единовременной помощи работникам предприятия.

Фонд социально –  культурных мероприятий и жилищного  строительства используют на проведение мероприятий по улучшению условий труда и быта работников предприятия, на строительство, расширение, капитальный ремонт жилых домов, детских дошкольных учреждений, на приобретение путевок в дома отдыха и санатории, удешевление питания в столовых и т. п.

Средства фонда развития производства используют на техническое  совершенствование производства при  внедрении более производительной техники, модернизации действующего оборудования, механизации и автоматизации  трудоемких процессов, совершенствования производства и труда.

Размеры фондов экономического стимулирования предприятия зависят  от степени выполнения им фондонаделяющих  показателей и установленных  нормативов отчислений прибыли.       

2.2. Оценка системы мотивации в ОАО «АНПЗ ВНК»

Ни одна система мотивации не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри компании, а также состав сотрудников. Кроме того, руководство стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы мотивации.

Представляя работникам льготы, работодатель надеется  получить отдачу. Как показывает практика, при равных условиях работник выбирает данную компанию, так как она предлагает хороший социальный пакет. Некоторые льготы способствуют снижению текучести кадров, несомненно и влияние льгот на приверженность персонала, что приводит к положительным тенденциям на уровне рабочего поведения персонала (высокий уровень готовности к сотрудничеству, проявление инициативы, поиск путей повышения эффективности работы компании). Но как быть с оценкой эффективности?

Оценка эффективности  в данном случае может быть экономической (критерии – экономия и прибыль) и организационной (критерии – соответствие целям компании и достижение задач). Оценивать качество мероприятий  системы мотивации непросто: зачастую изначально не заданы четкие критерии; затраты могут быть децентрализованы, т. е. распределены по бюджетам разных подразделений; затрудняет оценку и отдаленность получения результатов во времени. Поэтому лучше всего выбрать несколько важных показателей и анализировать итоги именно по ним, сравнивая с аналогичными за предшествующие отчетные периоды (выявляя их рост или падение). На такие показатели, как текучесть персонала и восприятие компании как привлекательного работодателя потенциальными сотрудниками, вышеописанные мероприятия влияют опосредованно, поэтому изменение этих факторов стоит анализировать в совокупности из сферы управления персоналом.       

Диагностику внутренней системы мотивации ОАО «АНПЗ ВНК» начнем с оценки мотивационной среды компании. Для начала следует ответить на два вопроса: существует ли в компании система мотивации и насколько она действенна. Сама по себе система мотивации, разработанная в компании, еще не мотивирует персонал. Она стимулирует  сотрудников к высоким достижениям лишь при условии, что в компании присутствует мотивационная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам.

Особенно это касается мотивационной среды, возникающей  на основе нематериальной мотивации  персонала. Мотивационная среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабилизирующее действие, помогая закрепить в компании наиболее ценных сотрудников, а «выращенная» на основе нематериальной мотивации – истинно стимулирует людей к активной работе с полной отдачей сил.

Мотивационная среда  компании – это совокупность условий, влияющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности.

Мотивационная среда  компании обеспечивает положительную оценку сотрудниками организации ожидаемых последствий за результаты своего труда. Для адекватной оценки этих последствий каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и вознаграждениями, ожидаемыми им и значимыми для него.

Мотивационная среда отсутствует в компании, если у персонала существуют следующие проблемы:

• сотрудники не понимают четких целей своей деятельности;
• сотрудники не знают о критериях оценки их работы, а значит, и не уверены в справедливости;
• сотрудники не владеют информацией о поощрениях за высокие результаты работы;
• формы поощрения, принятые в организации, малопривлекательны или непривлекательны для сотрудников.

Для исследования мотивационной  среды в компании используется анкетирование. (Приложение Ж, З).

Технология проведения опроса может включать:

• формирование опросника (можно адаптировать существующие методики под свою компанию),
• выбор методики измерения результатов,
• разработка (или адаптация) ключей к анализу результатов,
• подготовка форм для заполнения,
• подготовка сотрудников службы управления персоналом к проведению исследования,
• заполнение форм сотрудниками  (лучше в бумажной, а не электронной форме (анонимно) в специально отдельном месте),
• обработка результатов исследования,
• представление полных результатов руководству компании,
• обнародование результатов исследования.