Роль мотивации в системе управления предприятием ОАО «АНПЗ ВНК»

Для исследования структуры  мотивации сотрудников используются опросники удовлетворенности работников (Приложение И). Для данного исследования требуется вовлечение максимального количества сотрудников в процессе тестирования.

Кроме исследования мотивационной  структуры и опросника удовлетворенности  персонала, в случае очевидности  существенных изменений или разработки новой системы мотивации для  руководства и службы управления персоналом необходимо также получение данных исследования по готовности компании и сотрудников к изменениям. В том случае, если полученные данные говорят о негативности компании к кардинальным изменениям, руководству необходимо спланировать изменение корпоративной культуры и ее ценностей, сформировать команду лидеров – агентов изменений, продумать поступательные шаги в сторону реорганизации без революционных преобразований. Это поможет сохранить персонал при переходе на новую систему. (Приложение 10).

Обработка полученных данных проводится по технологии, которая изначально должна быть заложена в форму опросников или тестов.

Для тестов по исследованию мотивационной структуры наиболее распространенным является построение профилей структуры мотивации сотрудника по количеству баллов. Таким образом, результаты тестирования получают наглядное выражение. Однако этого недостаточно для того, принять окончательное решение. Профиль сотрудника должен сравниваться в динамике внутри своей категории или с профилями всех других сотрудников, что требует дополнительной текстовой интерпретации результатов теста.

Для опросников, включающих шкалу оценки в баллах или процентах, ключами станет соответствие интерпретации  определенным цифровым значениям. Например, для опросника удовлетворенности  нижним порогом общего уровня удовлетворенности является значение 50 – 60 %. Если процент удовлетворенности ниже, нужного тщательно анализировать причины , которые также могут быть видны из опросников, и предпринимать шаги по исправлению ситуации. Опросник удовлетворенности помогает, например, выявить, что 50 % сотрудниковне собираются покидать предприятие в течении текущего года. В зависимости от политики компании это может быть и очень низкая (компания стремится к амбициозным целям) и терпимая цифра (50 % сотрудников, собирающихся покидать компанию, будут и так уволены в течении года).

В любом случае специалисты  службы управления персоналомдолжны принимать  самое активное участие в разработке или адаптации инструментов исследований и даже при проведении исследования консультационной компанией они должны получить представление об интерпритации и представлении данных и методах их обработки.

Использование данных внешних  и внутренних исследований для принятия управленческих решений.

Результаты внешних  и внутренних исследование должны привести к основному решению: нужны ли изменения в системе мотивации и оплаты труда готова ли к ним компания. Возможно, необходимо отложить на некоторое время. Также можно увидеть и назревшую необходимость квартирных изменений в ближайшее время.

Анализ данных, получаемых в результате диагностики системы  мотивации.

Полученные данные целесообразно  исследовать согласно следующей  схеме:

1. Прежде всего следует проанализировать данные исследований рынка труда, составленные на основании характерных для отрасли и региона показателей, рекомендаций государства, систем мотивации конкурентов и других компаний, новых технологий и методов управления персоналом.
2. Необходимо четко определить позиционирование компании на рынке труда:
• Реальное или желаемое положение компании (лидер, середнячек, маленькая компания в своей отрасли, сегменте, регионе);
• Желаемый уровень профессионализма и личностных качеств сотрудников;
• Предполагаемая система нематериальной мотивации сотрудников;
• Ответственные за разработку, внедрение и анализ результатов системы стимулирования.
3. Затем проводится диагностика существующей системы мотивации по предложенной в выше структуре (наличие и отсутствие отдельных элементов). Проводятся диагностические исследования (опросник, анкеты) для выяснения мнения и отношения самих работников.
4. Сравнение существующей и желаемой системы стимулирования в соответствии с позиционированием и возможностями.

Выбор мотиваторов, как  правило, не вызывает особых трудностей: обработка данных анкет и опросников – несложная процедура, и все важные сотрудникам инструменты нужно лишь объединить по группам. Сложность, скорее, состоит не в реализации выбранных мотивационных факторов, а в мониторинге их эффективности, внесении корректировок в систему мотивации.  

На ОАО «АНПЗ ВНК» также проводятся программы мотивации сотрудников.

Ориентируя коллектив  на высокую эффективности работы и достижение запланированных результатов, компания, со своей стороны, стремится  дать сотрудникам достойное вознаграждение и обеспечить им социальную поддержку. Как и любой другой сотрудник Ачинукого нефтеперерабатывающего завода, после устройства на работу, на предприятие  человек получает возможность участвовать в различных программах мотивации сотрудников.

Для решения социальных вопросов и обеспечения достойного уровня жизни сотрудников предприятия существует ряд специальных программ и мероприятий:

• Проводится ежеквартальная индексация должностных окладов;
• Размер заработка каждого сотрудника зависит от эффективности работы его лично, производственного подразделения, ДО и всего предприятия в целом;
• Сотрудникам предлагается возможность обеспечения за счет средств предприятия;
• Введена система обеспечения жильем работников, принята программа ипотечного кредитования;
• Создан негосударственный пенсионный фонд «Нефтегарант»
• Работникам предприятия обеспечивается бесплатное медицинское обслуживание;
• Выделяются кредиты на обучение детей сотрудников;
• Проводится ежегодная Спартакиада ОАО «НПАЗ ВНК»;
• Выпускается внутрикорпоративное информационное издание.

Кроме этого, на предприятии предусмотрен ряд специальных программ поддержки молодых специалистов. В их числе:

• Единовременные денежные пособия для иногородних молодых специалистов;
• Выплата надбавки молодым специалистам, проходящим стажировку в рабочей должности;
• При отсутствии жилья специалисту предоставляется место в общежитии или компенсируется 50% стоимости жилья при найме;
• Для детей молодых специалистов предоставляются места в детских дошкольных учреждениях за счет средств предприятия;
• Молодые специалисты, включенные в кадровый резерв, могут участвовать в программе ипотечного кредитования.

Решение о конкретных льготах в рамках социальной поддержки  молодых специалистов принимается  президентом предприятия по представлению  генерального директора или руководителя структурного подразделения предприятия, а также Совета молодых специалистов.

Программа ипотечного кредитования на предприятие существует с июля 2005 года и действует при Положении  «О порядке обеспечения жильем молодых  специалистов ОАО «АНПЗ ВНК» за счет долгосрочного ипотечного жилищного кредитования  (ИЖК)». В этом же году первые молодые сотрудники предприятия смогли получить благоустроенные современные квартиры.  

Условия программы:

1. ОАО «АНПЗ ВНК» предоставляет молодому специалисту основной заем в размере 35 % от стоимости приобретаемой квартиры.
2. Через 5 – 7 лет, по решению комиссии ИЖК Общества, заем может быть погашен за счет средств компании – в виде адресной материальной помощи молодому специалисту, при условии надлежащего исполнения им своих обязанностей.
3. Если молодой специалист не может обеспечить по семейному совокупному доходу ежемесячные выплаты по ипотечному кредиту, процентам и страховым взносам по нему, ему предоставляется дополнительный беспроцентный возвратный заем.

В дополнение к этому:

4.  Всероссийский банк развития регионов через свои филиалы и дочерние банки предоставляет молодым специалистам нефтеперерабатывающего завода кредит в размере до 70 %  рыночной стоимости жилья.

5.  Кредит предоставляется  в рублях на 10 – 12 лет, под  фиксированную процентную ставку в 10 % годовых.

            6.  Расчет суммы кредита базируется  на социальной норме проживания (один – 33 кв. м., семья из 2 –  х человек 42 кв. м., семья из 3 –  х  и более человек – по 18 кв. м. на члена семьи), причем  эта норма увеличена на 20 %, а если приобретаемая квартира больше – сверхнормативную площадь квартиры заемщик выкупает самостоятельно.

Для участия в программе  льготного ИЖК молодых специалистов, проработавших на предприятии не менее двух лет, отбирают специально созданные комиссии. Они учитывают:

• Потребности молодого работника в жилом помещении или улучшении жилищных условий,
• Добросовестное выполнение им трудовых обязанностей,
• Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка предприятия, трудовой дисциплины и отношение к своим трудовым обязанностям,
• Производительность труда,
• Квалификацию молодого работника,
• Наличие поощрений или дисциплинарных взысканий,
• Нахождение молодого работника в кадровом резерве и заинтересованность предприятия в нем.

В 2006 году ОАО «АНПЗ  ВНК» в рамках корпоративной ипотечной программы кредитования помогла улучшить жилищные условия 224 молодым сотрудникам. В 2007 льготные кредиты оформили 389 молодых работника, а на 2008 запланировано еще не менее 400 квартир для сотрудников предприятия.       

2.3. Основные  направления совершенствования  мотивации в ОАО «АНПЗ ВНК»

Приступая к разработке новой системы мотивации или  корректировке существующей системы, необходимо проанализировать следующие аспекты:

• цели и задачи новой системы мотивации;
• позиционирование компании на рынке;
• результаты внутренних исследований мотивации персонала и существующей в компании системы мотивации.

Первым шагом разработки и системы дополнительных льгот  и нематериальной мотивации является обсуждение с рабочей группой  принципов предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:

• поощрения длительного времени работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа);
• привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, грейда, должности и по результатам аттестации);
• стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);
• улучшение физического и психологического благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);
• создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот).

После определения принципов  следующим шагом станет выбор  фиксированного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот. Затем необходимо утвердить список льгот по категориям сотрудников или список возможных поощрений в рамках программы признания заслуг сотрудников и развитие их карьеры в соответствии с бюджетом расходов на персонал, (Приложение К).

Далеко не всегда предлагаемые компанией льготы удовлетворяют сотрудников. Одним из способов решения данной проблемы являются гибкие программы социальных услуг. Они предполагают самостоятельный выбор сотрудником тех услуг, которые соответствуют его потребностям и интересам. В большинстве случаев такой выбор ограничен общей стоимостью пакета (в зависимости от позиции работника ему предоставляется определенный годовой лимит).

Как показывает опыт российских и зарубежных компаний, гибкие программы  льгот положительно оцениваются  как работниками, так и работодателями. Работники отмечают более высокую степень удовлетворения своих потребностей и свободу выбора, а работодатели – рост мотивации персонала и повышения лояльности к организации.

Предпочтения персонала  выявляются в ходе опросов, анкетирования, интервью. Обычно в анкетах просят проранжировать ряд инструментов мотивации по степени их важности для каждого сотрудника.