Роль мотивации в системе управления предприятием ОАО «АНПЗ ВНК»

Я считаю, что система  мотивации в компании должна быть построена на основе принципов:

• прозрачности;
• справедливости;
• открытости;
• понятности;
• гибкости  (способной оперативно меняться, корректироваться в зависимости от внутренних и внешних изменений);
• рассчитана на мотивацию персонала в зависимости от стратегических целей компании.

Внедрение новой системы  мотивации начинается после утверждения  всех финансовых и нормативных документов. Служба управления персонала должна осуществить внедрение в теснейшем взаимодействии с линейными менеджерами и рабочей группой, чтобы снизить уровень сопротивления переменам, которые неизбежно присутствуют при любых касающихся организационных изменениях.

Внедрение новой системой мотивации должно сопровождаться широкой  программой внутри компании. Программы  по продвижению проекта могут  быть формальными и неформальными.

Пример формальной программы  внутренних коммуникаций:

1. письменное обращение первого руководителя к персоналу;
2. распространение информации через Интернет;
3. использование внутрифирменной газеты (информационных листков);
4. размещение информации на доске объявлений;
5. выступления топ – менеджмента перед персоналом;
6. презентации и собрания с руководителями и линейными менеджерами и сотрудниками.

Из неформальных способов популярны разговоры о историях успеха или примеры успеха, привлечение  агентов влияния (неформальных лидеров  коллектива).

До окончательного утверждения  и внедрения новой системы  мотивации служба управления персоналом совместно с рабочей группой должна точно рассчитать бюджет проведения возможных мероприятий, который включает следующие планируемые показатели: расходы на дополнительные льготы, программы мотивации и процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой бюджета на момент внедрения, через пол года, год и т. д.

Для примера разработаем  алгоритм совершенствования проекта  по организации питания:

Шаг 1. Кого можно мотивировать при помощи внедрения этого инструмента?

Организация питания важна для всех сотрудников компании без исключения. Возможна организация разных способов питания для рядовых сотрудников, для топ – менеджмента и т. д.

Шаг 2. Определение прибылей от внедрения инструмента: экономия времени на обед, забота о сотрудниках, уменьшение числа заболеваний, вызванных неправильным питанием.

 Шаг 3. Определение  возможных вариантов организации  питания на  предприя - тии (в  зависимости от выделенного на  проект бюджета, наличия/отсутствия  помещения для организации собственной  столовой, учет специфики предпочтений в еде (диеты, раздельное питание, вегетарианство и др.), учет технических особенностей при создании и поддержке (при организации  столовой, например, наличие помещения, разрешения СЭС, отдельный штат работников столовой, хорошая вентиляция и т. д.).

Шаг 4. Параллельно с  шагом 3 нужно выяснить потребностей персонала в том, испытывают ли сотрудники дискомфорт от отсутствия организованного  питания? Как сейчас работники решают этот вопрос? Можно применить анкету, включающую следующие вопросы:

1. Во время обеденного перерыва Вы:

• едите на рабочих местах, то что принесли из дома?

• ходите в предложенный вам буфет/столовую?
• не обедаете вовсе?

2. Хотели бы вы, чтобы в компании было организованно усовершенствованное питание для сотрудников?

3. Какие варианты организации питания в компании, на Ваш взгляд, наиболее удобны:

• создание  столовой в усовершенствованном виде;

• заказ горячих обедов из организаций общественного питания;
• отдельное помещение для питания сотрудников, оснащенное необходимыми приборами (плита, чайник, микроволновая печь);
• замена обедов дотациями на питание.

4. Ваши предпочтения в еде:

• вегетарианство;
• не имеет значение, главные критерии оценки – качество и свежесть;
• раздельное питание;
• другое.

После сбора и обработки  данных анкетирования станет ясно, какой из предложенных вариантов наиболее популярен у сотрудников. Службе персонала придется просчитать рентабельность каждого варианта нового проекта, соотнести их бюджет с бюджетом, выделенным на эти нужды руководством компании.

5. Внедрение выбранного варианта организации обедов.

Проведем практику расчета  персонала столовой Ачинского нефтеперерабатывающего завода.

Для расчета оптимальной  численности персонала столовой можно использовать пример ранее  действующего подразделения. Например, если столовая функционировала ранее на предприятии, а потом по каким – то причинам закрылась, то можно обратиться к прежнему штатному расписанию и, скорректировать его с учетом новых рыночных условий, ввести в действие. Если данный вариант не подходит, запуск проекта придется произвести своими силами.

Собственное исследование может включать следующие шаги:

1. Анкетирование персонала  для определения числа работников, которые будут обедать в столовой. Сотрудникам можно предложить  ответить на следующие вопросы:

• Будете ли вы посещать столовую?
• Как часто (ежедневно, раз в неделю и пр.)?
• Какова может быть максимальная цена обеда?
• Какой должен быть ежедневный ассортимент (количество блюд на выбор);
• Каким блюдам отдадите предпочтение (первое, второе, и третье или только первое и т. д.)?

Среднедневное количество работников, которые собираются посещать столовую каждый день, определяется путем  деления общего числа посещений  этого заведения в месяц всем персоналом (2171) на количество рабочих  дней(20):

2171:20=108,55

Таким образом, определено, что ежедневно посещать столовую будут 108,55 сотрудника предприятия. 

Ответы на прочие вопросы  анкеты (желаемый ассортимент и др.) необходимы экономической службе, чтобы  оценить себестоимость производства блюд – как общую, так и на одного человека. Далее, после сопоставления ее со средней ценой обеда, на которую согласны сотрудники (по результатам анкетирования), был заложен уровень рентабельности 5%.

Таким образом, стоимость  обеда была определена в 75,1 рубля, следовательно  среднемесячный выпуск продукции столовой составит 163,1 тыс. руб. (108,55 чел. х 75,1 чел. х 20 рабочих дней).

2. Учитывая большое  количество сотрудников, было  решено, что рационально разделить  посещение ими столовой на 4 интервала  по 0,5 часа. Введение большого количества этапов нецелесообразно, т.к. время обеда желательно ограничить рамками 12:00 – 14:00. Следовательно, пропускная способность столовой составит 27,1375 человека за пол часа:

108,55:4=27,1375 чел., где 108,55 – общая численность обслуживаемых  сотрудников; 4 – количество получасовых интервалов.

Важно, что скорость движения очереди должна определяться последним  обслуживающим звеном – кассиром. Время, затрачиваемое им на одного человека, составляет 0,7 – 1,0 минуту, т.е. на обслуживание 27,1375 человека потребуется от 18,99625 до 27,1375 минуты. Это значит, что пропускная способность столовой не укладывается в рамки отведенного получасового интервала. Тогда было решено создать 2 линии обслуживания с двумя кассирами. В этом случае время составит 9,498125 – 13,56875 минуты.

3. Для обеспечения  движения очереди на раздаче  с требуемой скоростью были  поставлены два повара на каждой  линии: один – на раздачу  супов, другой на раздачу вторых  блюд. Салаты, как правило, уже  разложены. Клиент их выбирает  сам, и участия персонала столовой для этого не требуется. Для продолжения приготовления блюд во время раздачи было решено ввести еще 2 единицы поваров.

4. На мойку одного  комплекта посуды работник тратит 1,5 – 2 минуты с учетом подготовительного  времени. Значит, чтобы вымыть всю посуду, ему требуется 2,71375 – 3,618333 часа: 108,55 х 1,5 ~ 2 = 162,825 ~ 217,1 мин. = 2,71375 ~ 3,618333 ч.

Учитывая, что мойка  посуды начинается не раннее 12:15 (до конца  рабочего дня остается 4 часа 45 минут), было решено ввести 2 единицы мойщиков посуды, которые в утренние часы будут осуществлять вспомогательные работы по уборке помещения, переносу продуктов и пр.

Таким образом, было сформировано следующее штатное расписание:

•      заведующая столовой – 1 ед.;
•      повар – 2 ед. (для приготовления блюд во время раздачи);
•      мойщик посуды – 2 ед.

Первая линия обслуживания:

• кассир – 1 ед.;
• повар – 2 ед. (на раздачу).

Вторая линия обслуживания:

• кассир – 1 ед.;
• повар – 2 ед. (на раздачу).

По завершении организации  деятельности столовой и набора персонала необходимо провести мероприятия по нормированию труда. Выяснилось, что степень загруженности людей в течение рабочего дня в среднем составляет 95 – 97 %. Численность персонала действующей столовой была признана оптимальной.

В целях повышения  материальной заинтересованности сотрудников столовой был разработан подход, ставящий в зависимость размер премирования сотрудников от достигнутого уровня выручки.  

  

 

   

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. Но на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Мотивация как инструмент воздействия всегда привлекала к  себе внимание менеджеров и руководителей. Рационально построенные мотивационные элементы способны ориентировать персонал на достижение конечных результатов деятельности с большей активностью. Особенно актуальным это может оказаться для скорейшей реализации различных программ при развитии управления предприятием.       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глоссарий

 

 

№ п/п	Новые понятия	Содержание
1	Валентность	Значимость награды  для работника.
2	Добросовестность	при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения.
3	Инструментальность	понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата являются основным условием (инструментом) получения вознаграждения.
4	Мотивация	процесс создания у сотрудников  внутреннего побуждения к действиям  для достижения целей организации. Это вербальное поведение, направленное на выбор мотивов (суждений) для объяснения, обоснования реального трудового  поведения.
5	Мотив	побуждение к активности и деятельности личности, социальной группы общности людей, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.
6	Мотивирование	это процесс воздействия  на человека с целью побуждения его  к определенным действиям путем  пробуждения в нем определенных мотивов.
7	Материальная     мотивация	назначение, повышение  или понижение оклада, доплаты  и надбавки; переменная часть заработка  – премии, комиссионные и пр.
8	Моральная мотивация	вознаграждения, не имеющие  денежного выражения: признание статуса и заслуг (встречи с руководством, грамоты, дипломы), предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самоконтроль качества и т. п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ресурсами организации.
9	Мотив надежности (стабильности)	мотив самостоятельности  с противоположным знаком. Если в  первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых решений, новых видов деятельности, то в  данном случае предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности.
10	Мотив состязательности	один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому  человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект. Мотив состязательности – основа организации соревнования на предприятии.
11	Нематериальная мотивация	вознаграждение за заслуги, имеющее денежное вознаграждение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (путевки, подарочные сертификаты, продукция компании и пр.). В более широком смысле нематериальная мотивация включает в себя также моральные и организационные инструменты мотивации.
12	Организация мотивации	создание организационной  культуры, поддерживающей мотивацию  сотрудников на достижение целей  компании.
13	Потребность	испытываемая человеком  нехватка чего – либо, находящаяся  вне его, необходимого для поддержания  нормальной жизнедеятельности. Это  то, что возникает и находится  внутри человека, что достаточно общее  для разных людей, но в то же время  имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.
14	Принцип справедливости	предполагает оценку справедливости совершаемых обменов: сопоставление того, что человек  дает организации и что получает в замен.
15	Трудовая мотивация	процесс побуждения работника к эффективному труду, в котором формируется трудовое поведение индивида, работника в соответствии с целями его работы, особенностями и условиями труда в организации.