Шпаргалка по "Менеджменту"

План  содержит такие этапы, как: цели и  задачи; пути и средства их реализации; ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач; пропорции, т.е. поддержание  пропорциональности между отдельными элементами производства; организацию  выполнения плана и контроль.

Планирование  внутрипроизводственной деятельности является на предприятии важной функцией управление производством. Общие функции  управления непосредственно относятся  к плановой деятельности предприятий, а они в свою очередь служат их основой.

Общим или итоговым предметом плановой деятельности на предприятиях служат проекты планов, которые носят  различные названия: комплексный  план, заказ-наряд, бизнес-план и другие.

К задачам  планирования как к процессу практической деятельности относятся:

- формулирование  состава предстоящих плановых  проблем, определение системы  ожидаемых опасностей или предполагаемых  возможностей развития предприятия;

- обоснование  выдвигаемых стратегий, целей  и задач, которые планирует  осуществить предприятие в предстоящий  период, проектирование желаемого  будущего организации;

- планирование  основных средств достижения  поставленных целей и задач,  выбор или создание необходимых  средств для приближения к желаемому будущему;

- определение  потребности ресурсов, планирование  объемов и структуры необходимых  ресурсов и сроков их поступления;

- проектирование  внедрения разработанных планов  и контроль за их выполнением.

В планировании обоснование принимаемых решений  и прогноз ожидаемых результатов  опираются на теоретические положения  и принципы, а также практические данные и факты. Теория планирования использует такое предположение, что каждое предприятие будет стремиться к повышению совокупной прибыли, обоснованию планов предприятия по выбору вида выпускаемой продукции, набору требуемой рабочей силы, закупках необходимых ресурсов для организации производства определенного количества товаров и получению максимальной прибыли.

Цели  – это конкретное состояние отдельных  характеристик организации, достижение кот. является для неё желательным и на достижение кот. направлена её деятельность. Существует неск. ключевых требований, кот. должны удовлетворять правильно сформулированные цели:

1) цели  должны быть достижимыми, они  не должны быть нереалистичными,  выходящими за предельно допустимые  возможности исполнителей

2) цели  дол.быть гибкими, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, кот. могут произойти в окружении.

3) цели  должны быть измеримыми, т.е. дол. быть сформулированы таким обр., чтобы их можно было количественно измерить или оценить каким-либо др. объективным способом, была ли цель достигнута

4) цели  дол. быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении долж. осуществляться функционирование организации

5) цели  долж. быть совместимыми, т.е. долгосрочные – соответствуют миссии, а краткосрочные – долгосрочным

6) цели  д.б. приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность орг-ии и в первую очередь для тех, кому придётся их достигать.

12. Базовые типы организационных структур управления и их особенности.

В различной  литературе приводятся классические схемы  организационных структур предприятий:

Иерархические (бюрократические) типы структур

Подобные  структуры управления, преобладающие  на многих российских предприятиях построены  в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века (М. Вебер, А. Файоль).

Линейная  организационная структура

Основы  линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и  специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в  себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. В остальном  эта структура соответствует  линейной.

Дивизионная (дивизиональная) структура управления

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением..

Органические  типы структур

Органические  или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с  конца 70-х годов, когда, с одной  стороны, создание международного рынка  товаров и услуг резко обострило  конкуренцию среди предприятий  и жизнь потребовала от предприятий  высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения  рынка, и с другой стороны, стала  очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям

Бригадная (кросс - функциональная) структура

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим  группам (бригадам), во многом прямо  противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой  организации управления являются: 

·  автономная работа рабочих групп (бригад);

·  самостоятельное  принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

·  замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

·  привлечение  для разработки и решения задач  сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим  структурам жесткое распределение  сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные  системы со своими целевыми установками  и интересами.

Проектная структура управления

Основным  принципом построения проектной  структуры является концепция проекта, под которым понимается любое  целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых  технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия  рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых  имеет фиксированное начало и  окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и  т. д. ресурсы, которыми распоряжается  руководитель проекта. Каждый проект имеет  свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую  структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с  одной стороны - непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта  или целевой программы, который  наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами  проектной группы и с другими  работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая  имеет четко выраженное начало и  окончание, формируют проекты, для  постоянной деятельности - целевые  программы. В организации и проекты, и целевые программы могут  сосуществовать. 

Вопрос 13. Понятие мотивации. Основные положения теории иерархии потребностей Абрахама Маслоу  

Мотивацией  называется совокупность множества  факторов, которые обусловливают, направляют и поддерживают усилия, затрачиваемые  на поведенческие акты. Эти факторы  невозможно видеть непосредственно; можно  наблюдать только поведенческие  результаты их действия. Если некто  поступает на работу в сфере торговли и очень усердно работает, то его  коллега может сказать, что у  этого человека есть мотивация стать  успешным продавцом. В этом случае коллега  делает вывод о внутреннем состоянии (мотивации), основываясь на поведении (усердная работа).

Когда люди усердно работают и выполняют  свою работу хорошо, то можно заключить, что у них высокая трудовая мотивация. Когда люди выполняют  свою работу не очень хорошо или  создается впечатление, что они  не особенно стараются, вероятно противоположное предположение — у них нет мотивации. Такие выводы в лучшем случае могут быть верными лишь частично. Мотивация — это только одна из переменных, от которых зависит трудовое поведение. Во многих случаях она не является даже наиболее значимой переменной.

Теория  иерархии потребностей Абрахама Маслоу, иногда называемой “пирамидой” или “лестницей” Маслоу, является фундаментальной теорией, признанной специалистами по менеджменту во всем мире. В своей теории Маслоу разделил потребности человека на пять основных уровней по иерархическому принципу, который означает, что человек при удовлетворении своих потребностей движется как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому.

Несмотря  на очевидную красоту и логичность теории иерархии потребностей, сам А.Маслоу в своих письмах отмечал, что теория, сделавшая его знаменитым, применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но никоим образом не может использоваться в отношении конкретного индивидуума.

Тем не менее, несмотря на уверенность автора в неприменимости его теории к  реальным людям, теория иерархии потребностей Маслоу пережила уже тысячи (а может быть – десятки тысяч) попыток применить ее к реальной жизни в качестве основы для построения системы мотивации и стимулирования труда. Ни одна из этих попыток не увенчалась успехом в силу индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека. Действительно, голодный художник, испытывающий голод, т.е. “физиологическую потребность низшего уровня”, не перестанет рисовать свои картины, т.е. удовлетворять “потребность высшего уровня”. Таким образом, потребность высшего уровня не всегда является логическим (иерархическим) продолжением потребностей более низкого уровня. 

Вопрос 14. Понятие мотивации. Основные положения теории Адамса.

Теория  справедливости, основным разработчиком  которой стал Дж. Стейси Адамс. Следуя теории справедливости, работники на основе индивидуального подхода субъективно оценивают соответствие полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем сопоставляют их с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичную работу.

Если  в результате сравнения, по мнению работника, возникает несправедливость в виде неэквивалентной оплаты труда по сравнению с коллегами, выполняющими подобную работу, то у него появляется психологическое напряжение. В этом случае менеджеру необходимо мотивировать этого работника, устранить напряжение и несправедливость установлением  эквивалентной оплаты труда.