Совершенствование организации и технологии обслуживания на предприятии туристской индустрии на примере гостиницы "Славянка"

Непосредственная организационная работа должна быть возложена на службу пер­сонала.

Деятельность по осуществлению подготовки, переподготовки и по­вышения квалификации сотрудников «Славянки» должна базироваться на следу­ющих основных принципах:

            - вовлеченности (в сферу обучения включаются практически все сотруд­ники );

           - системности (этот принцип предполагает при необходимости воспол­нение базовых пробелов в имеющемся уровне и подготовки сотруд­ника, а затем дальнейшее развитие и углубление как общей, так и, глав­ным образом, специализированной профессиональной подготовки);

           - адресности (понимаемой как стремление к максимально возможному соответствию предлагаемых форм, методов и содержания обучения про­фессиональным потребностям каждого специалиста с учетом производ­ственной необходимости).

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации включают  в себя:

      обучение в высших учебных заведениях с отрывом и без отрыва от производства;

      обучение на кратко- и среднесрочных (общих и специальных) курсах в высших учебных заведениях, в других отечественных и зарубежных учеб­ных центрах;

      участие в работе семинаров, выставок и т.п.;

      деловые игры, тренинги и т.п.;

      внутрифирменное повышение квалификации посредством практиче­ского обучения и стажировки в подразделениях с привлече­нием преподавателей-наставников — лучших специалистов предприятия и т.п.

Программа профессиональной подготовки ставит своей конечной це­лью осуществление ежегодной специальной подготовки (в различных фор­мах) практически каждого сотрудника.

Для достижения этого программа предусматривает три этапа:

1-й этап (подготовительный): разработка всех необходимых учебно-методических и нормативно-организационных материалов, формирова­ние баз данных, составление плана-графика обучения специалистов предприятия (согласно поступившим заявкам на обучение). Сроки реализации;

2-й этап: постепенное введение в действие системы профессиональ­ного обучения с приоритетным вниманием, прежде всего, к подготовке специалистов, «массовых» профессий основных подразделений . Срок реализации;

3-й этап: организация обязательной ежегодной подготовки всех со­трудников предприятия. Срок реализации.

Система профессиональной подготовки включает в себя различные формы обучения и состоит из последовательных этапов, соответству­ющих этапам становления сотрудника как высококвалифицированного специалиста.  Система профессиональной подготовки содержит[36]:

а)              первичную подготовку при поступлении на работу;

б)              повышение квалификации, развитие имеющихся профессиональных навыков;

в)              переподготовку сотрудников при планировании новых технологий и услуг;

г)              получение базового высшего, второго высшего и среднего профессионального образования (в различных высших и средних специальных учебных заведениях).

Обучение является:

а)              плановым (очередным) на основе анализа анкетных данных специалиста и баз данных, а также с учетом заявок руководителей подразделе­ний служба персонала к 01 июля и 01 января каждого календарного года составляет план-график обучения сотрудников «Славянки» на следующее полугодие, который утверждается генеральным директором;

б)              внеплановым (внеочередным) проводится при необходимости сро­чной подготовки (переподготовки) специалистов для внедрения новых
услуг, а также при возникшей ситуативной потребности в переподготов-­
ке ограниченного числа сотрудников и регламентируется специальными  решениями руководства;

в)по личной инициативе при наличии мотивированного заключения
руководителя подразделения может быть осуществлено как в плановом,
так и во внеплановом порядке.

Категории обучающихся сотрудников можно подразделить следующим образом:

По структурно-иерархическому принципу:

      высшее руководство ;

      среднее руководящее звено (руководители подразделений); главные специалисты, ведущие специалисты, специалисты; технический (обслуживающий) персонал.

          По типу подразделений:

      основные;

      организационно-управленческие;

      материально-технического обеспечения.

          По имеющемуся уровню образования:

      базовое профильное;

      базовое непрофильное;

      специализированные курсы подготовки;

      другие формы подготовки и повышения квалификации.

Инициатива выдвижения сотрудника на обучение принад­лежит:

      руководству гостиницы «Золотое кольцо» (при открытии новых направлений деятельно­сти и введении новых услуг и необходимой для этого специальной под­готовки соответствующего контингента сотрудников);

      руководителю подразделения (при необходимости повышения уровня профессиональной подготовки сотрудника в условиях расширения и/или усложнения его производственных функций);

      отделу кадров (на основании анализа анкетных данных и име­ющихся баз данных. При этом выдается рекомендация руководителю под­разделения о необходимости/желательности проведения переподготов­ки того или иного сотрудника в конкретной форме);

      самому сотруднику.

На основе создаваемой базы данных «Подготовка кадров» службой персонала составляется «Паспорт подготовки специалиста», включающий в себя следующие данные[37]:

      фамилия, имя, отчество;

      возраст;

      уровень, характер и время полученной базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное образование и др.);

      специальность по образованию;

      работа и обучение до поступления в  «Славянке»;

      должность и характер работы в «Славянке»  ;

      характер, формы и сроки профессиональной подготовки за время работы в  «Золотое кольцо»  ;

      нахождение в резерве на выдвижение;

      личные пожелания в области профессионального роста;

      рекомендации по подготовке от непосредственного руководителя спе­циалиста.

Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого спе­циалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обуче­ния, согласованные с руководителями соответствующих структурных под­разделений.

Финансирование программы профессиональной подготовки будет осуще­ствляться из средств предприятия, отведенных на эти цели.

Регулярная аттестация - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в компании. В процессе аттестации персонала отель проведет инвентаризацию бизнес-компетенций, необходимых компании для достижения бизнес-результата. Если у данного сотрудника есть необходимые для данного рабочего места компетенции - он получает соответствующий оклад, если они возросли, оклад тоже может возрасти. Если же у сотрудника недостаточно компетенций, то его можно обучить (формируется программа по обучению и развитию) или же заменить (формируется план по найму). Те сотрудники, которые «накопили» значительно больше компетенций, чем необходимо на их сегодняшнем рабочем месте, в результате аттестации получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв на повышение.

Таким образом, благодаря аттестации  «Славянка» сможет обоснованно, документально зафиксировано  планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.

Для оценки эффективности от реализации программ обучения  существует несколько показателей , а именно[38]:

      удовлетворенность участников;

      степень усвоения участниками учебного материала;

      решение проблем организации, которые послужили причиной проведения данного обучения.

Для определения успеха в обучении персонала применяются следующие методы:

      опросы ;

      экзамены и тесты;

      измерение успеха через оценку (аттестацию) сотрудников ;              .

      определение успеха через анализ динамики общих показателей.

Если говорить об оценке эффективности учебных программ, то ее смысл заключается в том, чтобы определить, является ли данная форма обучения эффективной и какую пользу от обуче­ния работников получает гостиничное предприятие.

Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работни­ков, не участвовавших в обучении[39].

Ясно, что не всегда предприятие после обучения своих работни­ков добивается желаемого результата. В этом случае возникает не­обходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: воз­можно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо органи­зован, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне кон­троля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки персонала).

Программы обучения следует также оценивать с точки зрения эффективности затрат. Поскольку затраты на обучение можно рас­сматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, т. е. следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, пре­восходили затраты на проведение обучения.

Обучение призвано содействовать росту эффективности и про­изводительности труда работников или формированию такого про­изводственного поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.

Оценка эффективности обучения может прово­диться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обуча­ющиеся, так и преподаватели, эксперты или специально создан­ные комиссии.

Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учеб­ных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавлять­ся от таких учебных программ и форм обучения, которые зареко­мендовали себя как неэффективные[40].

Можно выделить четыре критерия, обычно используемых при
оценке эффективности обучения [41]:

Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учеб­ная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информа­ция собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

Изменения поведения. В соответствии с этим критерием опреде­ляется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Глав­ным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, по­лученные в ходе обучения.

Рабочие результаты. Это критерий, определяющий реальную выгоду, которую получила организация в результате проведенно­го обучения.

Эффективность обучения — это не вопрос веры или убежде­ний, а вполне конкретные результаты, которые можно и нужно оценить количественно или качественно.

Подводя итог рассмотрению такой важной проблемы, как обучение персонала, обратим осо­бое внимание на те важнейшие условия, учет которых будет спо­собствовать повышению отдачи на каждый рубль, вложенный в обучение:

1) эффективное обучение всех категорий персонала невозможно
без деятельной поддержки высшего руководства;

2)  подготовка и проведение обучения персонала требует как
можно более полного учета организационных условий, способ­ных повлиять на его результаты;

3)  чем более тщательно будут определены потребности в обучении персонала, тем лучше содержание и формы обучения будут
соотнесены с целями и задачами организации;

4)  высокая отдача от обучения возможна лишь в том случае,
если организация будет держать под постоянным контролем вопросы, связанные с эффективностью обучения своих сотрудников.

Критерии отбора работника для направления на обучение представлены в Приложении 2.

Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полез­ным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значитель­ной мере связано с пониманием того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки она несет при обучении разных категорий работников.