Совершенствование системы мотивации труда на предприятии

       Существует  огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Уже отмечалось, что  каждая фирма может конструировать свои собственные PFP - программы, но нефинансовых вознаграждений это касается даже в большей степени. Поэтому общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые системы являются наиболее распространенными.

       - Льготы, связанные с графиком  работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего  времени сотрудника (праздничные  дни и отпуск, период временной  нетрудоспособности, перерывы на  обед и отдых). Крайним случаем  льгот такого рода является  оплата декретного отпуска, предоставление  сотруднику гибкого графика работы. Весьма популярной в последнее время является система "банка нерабочих дней", которая заключается в том, что сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и определённого количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

       - Материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные  стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные  подарки, которые фирма делает  своим сотрудникам. Это могут  быть небольшие сувениры, более  крупные подарки как символ  важности сотрудника для фирмы,  семейные подарки, подарки ко  дню рождения, билеты в театр,  подарки по случаю рождения  ребенка. Кроме того, сюда относятся  различные финансовые "послабления"  сотрудникам. Это в первую очередь  оплата медицинской страховки,  а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

       - Различные общефирменные мероприятия,  не касающиеся непосредственно  работы. Это внутрифирменные праздники,  посвященные значимым событиям (юбилею  фирмы, выпуску новой модели  продукции и так далее). Кроме  того, различные мероприятия, на  которые работники имеют право  приглашать свои семьи (Новый  год, День независимости), загородные  и экскурсионные поездки, устраиваемые  компанией. К этой же категории  относятся оплачиваемые централизованные  обеды и практикуемые некоторыми  фирмами вечеринки в виде фуршета  после окончания рабочего дня.

       - "Вознаграждения-признательности". Прежде всего, это комплименты  сотрудникам за их работу. Естественно,  что многие компании (особенно  крупные) не ограничиваются лишь  устной похвалой. Не считая упоминания  в средствах массовой информации  и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу  своих сотрудников другими способами.  Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

       - Вознаграждения, связанные с изменением  статуса сотрудника. В этот блок  входит не только повышение  в должности, но и обучение  сотрудника за счет фирмы (за  которым часто следует повышение  в должности); приглашение сотрудника  в качестве выступающего или  лектора (такой вид вознаграждения  говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

       - Вознаграждения, связанные с изменением  рабочего места. В этот блок  входят все те меры, которые  ведут к изменению технической  оснащенности рабочего места  сотрудника и его эргономики (перенос  рабочего места, выделение отдельного  кабинета, наем секретаря, предоставление  дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику  служебного автомобиля.

       В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию  нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это  происходит под давлением профсоюзов, во многом из-за объективной необходимости  удерживать квалифицированных сотрудников  и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению  системы "пакета услуг", при использовании  которой сотрудник получает возможность  выбора из некоторого количества различных  вознаграждений то, в чем он максимально  заинтересован в настоящий момент [25].

       В последние десятилетия практически  все компании США и Западной Европы применяют делегирование полномочий ("empowerment") - процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

       Даже  на производстве, где деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее  время "кружки качества", в которых  работникам выделяются функции управленцев  по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой  продукции.

       Вопрос  о необходимости делегирования  полномочий давно решен в западных компаниях и предполагает:

       Во-первых, это мощный стимул для повышения  мотивации сотрудников: они, с одной  стороны, чувствуют, что компания внимательна  к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.

       Во-вторых, это эффективный способ повышения  потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности.

       В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в  современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных  на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как  координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении [26].

       Тем не менее, на пути эффективного применения делегирования полномочий  встают разного рода барьеры. К ним относятся  традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров. 
 
 

     3.3 Возможности применения опыта зарубежных стран в Республике Беларусь 

       Во  многих странах Западной Европы и  в США мотивационные аспекты  управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и  эти методы и опыт мотивации могут  быть с успехом использованы в  Республике Беларусь.

       На  практике директор каждого белорусского предприятия должен искать ответы на такие вопросы, например, как мотивировать персонал на его предприятии на продуктивный труд, как сделать так, чтобы система  оплаты обеспечивала достижения целей  развития предприятия, как развить  преданность и лояльность сотрудников  к их организации, как сделать  так, чтобы каждый член команды от заботился о преуспевании своей организации, как стимулировать работу персонала в условиях ограниченных финансовых ресурсов. От правильности ответов на эти вопросы будет зависеть конкурентоспобность и успех деятельности всей организации.

       У многих руководителей есть соблазн  с некоторой адаптацией перенести  подходы к мотивации, разработанные  в его отрасли на Западе, в условия  Республики Беларусь. Существует определённая зависимости от истории, целей и  стратегий развития этой организации, иллюзия, что есть эталонная модель, которая будет успешно работать вне. Многие руководители осознали, что  американский, японский, немецкий опыт менеджмента в чистом виде не подходит для менталитета населения нашей страны. Для Республики Беларусь в большей степени характерна уникальная модель управления персоналом и его мотивации: работники рассматриваются как ресурс, который необходимо максимизировать в целях изобретательности, повышения квалификации на основе знания их ментальности. [13]

       Существуют  различия в системах мотивации для  разных типов бизнес -организации. На самом деле особенности системы  мотивации определяются многими  внешними и внутренними условиями. Подходы к мотивации в разных типах организаций зависят от следующих факторов:

       1. Особенности системы мотивации  и направления ее развития  во многом определяется масштабом  организации (численностью работающего  персонала) и формой собственности.  Задачи и средства стимулирования  сотрудников могут серьезно отличаться  в зависимости от того, к какому  типу принадлежит организация:  относится ли она к малому  и среднему бизнесу, крупным  компаниям или холдингам. Для  малых и средних предприятий  это будут более простые и  не столь развернутые формы  мотивации. Для организаций с  большим количеством сотрудников,  у которых сам менеджмент более  развернутый и системный будут  использоваться более сложные  и формализованные системы. Для  организаций этого типа, начавших  свою деятельность с чистого  листа, основной задачей при  либерализации экономики будет  развитие их мотивационных систем, поскольку в целом, они соответствуют  тенденциям соответствия современного  рынка. Во вторую группу входят  предприятия коллективной и смешанной  формы собственности, основой  которых являются приватизированные  бывшие государственные предприятия.  У этих предприятий основной  задачей будет реорганизация  и изменение самих подходов  к мотивации: переход к поощрению  сотрудников не за место в иерархии а за результаты работы; усиление зависимости их вознаграждения от личного вклада и результатов деятельности самого предприятия.

       2. Серьезное влияние на характер  и специфику систем поощрений  и стимулирования накладывают  и отраслевые особенности, характер  конкуренции и специфика отдельного  бизнеса. Так производительность, норма прибыли, скорость оборачиваемости  капитала, капиталоемкость, близость  к потребителям влияют на уровень  базовых ставок у руководителей  и специалистов, способы и выбор  временных рамок при построении  систем премирования. Характер и  способы мотивации в компаниях,  занимающихся торговлей стратегическим  сырьем или в финансовых компаниях  с быстрой оборачиваемостью и  рентабельностью от 70% до 200% и большой  теневой составляющей бизнеса,  будет серьезно отличаться от  мотивации производителей полиграфической  продукции, мягкой игрушки со  средней рентабельностью от 15% до 35%. Следует принимать во внимание  социальную и психологическую  привлекательность работы в различных  отраслях [38].

       3. Определяющее влияние на подходы  к мотивации сотрудников будут  оказывать цели организации, ее  идеология и культура. Организации  с осмысленной и сформулированной  миссией, осознающие свою общественную  полезность и ценность ее существования  для потребителей и сотрудников,  как правило, стремятся использовать  и более прозрачные системы  вознаграждения и стараться удовлетворять  высшие социальные потребности  своих сотрудников. Организации,  ориентированные, прежде всего  на прибыль, будут уделять самое  пристальное внимание правильности  оценки вклада сотрудников в  получение этой прибыли и большее  влияние будут уделять удовлетворению  таких потребностей своих сотрудников,  как потребности в личном успехе, социальном статусе, символах  успеха и власти.

       Система мотивации может рассматриваться  как совокупность трех видов воздействий  или стимулов: нематериальные, смешанные  и материальные. Каждый раз комбинация этих трех видов стимулов или воздействий будет разная в зависимости от целей организации, ее идеологии, характера бизнеса, отраслевых особенностей и конкуренции в ней, масштаба и формы собственности. Но успешную систему мотивации характеризует очень четкая сбалансированность этих элементов, и в разработке и «подгонке» этих элементов будет очень полезен опыт развитых стран.

       В Республике Беларусь на сегодняшний  день не могут работать многие принципы мотивации, разработанные на Западе.