Совершенствование системы мотивации труда на предприятии

        Оптимизирующая функция проявляется  в обеспечении полного соответствия  уровня организации труда прогрессивному  уровню технического вооружения  производства, достижении научной  обоснованности норм труда и  интенсивности труда, в обеспечении  соответствия уровня оплаты труда  его конечным результатам. 

        Функция формирования эффективного  работника. Это осуществление  на научной основе профессиональной  ориентации и профессионального  отбора работников, их обучения, систематического повышения квалификации.

        Трудощадящая функция проявляется  в создании благоприятных, безопасных  и здоровых условий труда, в  установлении рационального режима  труда и отдыха, в использовании  режима гибкого рабочего времени,  в облегчении тяжелого труда  до физиологически нормальной  величины.

        Функция возвышения труда. Труд  возвышает создание на производстве  условий для гармоничного развития  человека, повышения содержательности  и привлекательности труда, искоренение  рутинных и примитивных трудовых  процессов, обеспечение разнообразия  труда и его гуманизации. 

        Воспитательная и активизирующая  функции направлены на выработку  дисциплины труда, развития трудовой  активности и творческой инициативы. Высокий уровень организации  труда способствует формированию  этих качеств работника, а чем  выше качества исполнителей, тем  выше и уровень организации  труда. 

        Понимание функций НОТ позволяет  обеспечить всесторонний, комплексный  подход к решению проблем организации  труда на предприятии, более  четко представить механизм воздействия  НОТ на работника и само  производство [50, c. 336].

        Таким образом, одним из важнейших  условий выполнения плана производства, увеличения выработки продукции  на каждого члена коллектива, а также рационального использования  трудовых ресурсов является экономное  использование рабочего времени.  От того, насколько полно и  рационально используется рабочее  время, зависят эффективность  работы, выполнение всех технико-экономических  показателей. Поэтому анализ использования  рабочего времени является важной  составной частью работы на  промышленном предприятии. Одним  из важнейших резервов улучшения  использования фонда рабочего  времени является научная организация  труда и использование правильной  мотивации труда. 

     3. МИРОВЫЕ ТЕНДЕНЦИИ  В ОБЛАСТИ МОТИВАЦИИ  ТРУДА 

     3.1 Особенности мотивации персонала в Японии 

       Ориентация  японских организаций на повышенное внимание к работникам сформировалось под воздействием исторических, социальных и культурных условий.

       Общепринятым  фактом является утверждение, что именно прорыв в области менеджмента  организаций послужили основой  для «японского экономического чуда». После окончания второй мировой  войны японские корпорации всерьез заинтересовались системами «управления на основе качества (total quality management, TQM) и системами управления персоналом. Общеизвестно, что персонал японских компаний отличается одним общим для подавляющего их большинства качеством: японские работники преданны своей фирме. Преданность эта граничит порой с жертвенностью, с пренебрежением своими интересами, что проявляется в следующем:

       - японские рабочие и служащие  убеждены, что они являются важными,  необходимыми лицами в своей  компании и они ответственны  за ее судьбу;

       - в сознании японца понятие  «профессия» отождествляется с  понятием «работа», и практически  всегда это понятие обозначает  организацию (компанию), где он  работает (например, «я работаю на  «Камацу»);

       - даже если служащий компании  нездоров, он редко возьмет день  отдыха, а будет продолжать работать; в итоге мы наблюдаем в Японии  самый низкий в мире уровень  потерь рабочего времени из-за  прогулов;

       - даже если администрация предварительно  не уведомила японского служащего  о необходимости сверхурочной  работы, он, как правило, соглашается выйти; пусть это происходит без особого воодушевления, но и без колебаний: «надо - значит, надо»;

       - в массовом порядке японские  рабочие не в полном объеме  используют свой регулярный отпуск, так как если японский служащий  считает, что компания нуждается в том, что надо работать - он сокращает время своего отпуска; одновременно с этим они полагают, что если они возьмут отпуск полностью, то этим они в какой-то степени выразят нелояльность своей фирме;

       Рассмотрим  с помощью каких способов фирме  удается добиться такого отождествления рабочими и служащими себя самих  со своей организацией, и какие  стратегические принципы в управлении персоналом приводят к столь примечательным результатам [37].

       1) Принцип пожизненного найма и  система бонусного трудового  стажа.

       Система пожизненного найма, при которой  работники пребывают в одной  фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию, начала складываться в Японии в конце прошлого века, когда на базе мелких производственных мастерских стали создаваться крупные предприятия. Японским деловым кругам нужны были преданные делу и предприятию  работники, заинтересованные в достижении не столько сиюминутных, тактических, сколько более или менее отдаленных, стратегических целей. Принцип ориентировки на перспективу побудил японский капитал прибегнуть к методу найма, практически не имевшему аналога  ни в Европе, ни в Америке.

       Следует заметить, что пожизненный наем работников характерен только для крупных фирм. Несмотря на то, что в подобной форме  организации труда заинтересованы и рабочие, и работодатели, эта  система применяется в Японии далеко не везде. Системой пожизненного найма охвачено примерно 25-50% рабочей  силы Японии, занятой в крупных  компаниях и государственных  учреждениях.

       Пожизненный наем персонала дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Цель фирмы заключается не в том, чтобы как можно полнее удовлетворять  потребности своих работников, а  в том, чтобы получать максимальную прибыль.

       Суть  системы пожизненного найма заключается  в том, что крупная фирма или  государственное учреждение нанимают работников один раз в год, весной, когда молодежь оканчивает средние  или высшие учебные заведения. Наниматель принимает на работу только новичков, причем набирает сразу большую партию работников. Продвижение по службе производится из числа работников всей фирмы, а лицо, проработавшее в одной компании в течение более чем 5 лет, как правило, уже не принимается на работу в другую компанию.

       Пожизненно  нанятый работник с первых дней работы на фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается  уверенностью в том, что, если фирма  функционирует, его занятость гарантируется. Другими словами, будучи однажды  принятым на работу новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию. Увольнение является суровым  наказанием, поскольку уволенный  теряет возможность получить работу на фирме такого же ранга и должен идти во второразрядную фирму, с более  низкой зарплатой и меньшими социальными  гарантиями. По достижении 55 (а на некоторых  фирмах 60) лет он выйдет на пенсию, и  фирма выплатит ему большое единовременное пособие, которое обычно составляет сумму его заработка за 5-10 лет. Кроме того, при достижении 65 лет  предусмотрено получение постоянной пенсии. Как правило, работники пенсионного  возраста остаются работать в основной фирме на правах временных работников либо переходят в фирмы-сателлиты  на нижеоплачиваемые должности. В крупных  японских фирмах практикуются различные  методы выхода из спада, однако к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является важнейшим стимулирующим фактором.

       Кроме чувства уверенности, работник ощущает  и материальные блага пожизненного найма — его заработная плата  постоянно растет. В Японии, как  известно, старший по возрасту или  ветеран фирмы получает больше младшего или новичка.

       Японские  корпорации, решая вопросы найма  работников в организации, гарантируют  своим служащим работу и используют при этом систему вознаграждения, основанную на продолжительности трудового  стажа. Делается это для того, чтобы избежать перехода сотрудника в другую организацию, принципы, которые лежат в основе данной системы, следующие:

       - чем больше человек работает в одной организации, тем выше его зарплата и должность;

       - если человек переходит в другую фирму, то накопление стажа и соответственно проистекающие из этого выводы снова «обнуляются»;

       - продвижение по службе в значительной степени зависит от продолжительности работы на фирме (естественно, при прочих равных условиях, так как в первую очередь учитываются способности работника, его профессионально-квалификационный уровень и качество выполнения своих обязанностей); на практике же не достигнувший определенного возраста и стажа сотрудник не сможет рассчитывать на более высокую по рангу должность;

       - наряду с основной зарплатой, уровень которой зависит от стажа и должности, служащие получают денежные вознаграждения (как правило, это премии или бонусы не реже чем два раза в год); также имеются определенные льготы для сотрудников (оплата дороги на41

       работу  и обратно; оплата львиной доли расходов на медицинское обслуживание не только служащего, но и членов его семьи; компенсация компанией части  оплаты за жилье; займы для покупки  жилья и так далее);

       - при найме работников на руководящие должности в первую очередь рассматриваются кандидатуры «своих» сотрудников;

       - крупные японские компании часто практикуют обучение своих служащих (в том числе и за пределами страны);

       - повышение квалификации сотрудников является обязательным элементом работы компании, происходит это, как правило, без отрыва от производства.

       2) Активное общение.

       Активное  внутрифирменное общение предполагает поощрение частных и прямых связей и направлено, прежде всего, на отождествление работников с компанией. При этом существует несколько систем активного  общения.

       Официальные встречи включают в себя:

       - утренние встречи, на которых,  как правило, происходит изложение  политики компании, и рассматриваются  вопросы бизнес - этики, после  этих встреч проводится производственная  гимнастика;

       - цеховые собрания, на которых  происходит предоставление производственной  информации и выдача заданий  на выполняемые работы;

       - собрания личных групп (кружков  качества, ритуальных групп), в которых  устраиваются специальные дискуссии  с выработкой решений о выполнении  предстоящих работ;

       Церемонии в японских компаниях практикуются довольно часто, это могут быть праздник начала нового года, начала службы нового сотрудника, спортивные состязания, туристические  путешествия (при этом стоимость  поездки полностью или частично берет на себя компания). Эти мероприятия  сплачивают сотрудников компании, поднимают  моральный дух персонала и  приверженность его к своей компании.

       Практика  единства рабочего места с точки  зрения функциональных групп, при этом все члены отдела, включая начальника, занимают одну комнату и служащие, как правило, находятся при этом лицом друг к другу.

       Вышеназванные пункты очень сходны с принципами и задачами TQM -обнаружить в каждом из бизнес-процессов лидера и побудить его взять на себя ответственность за совершенствование работы. Как правило, лидером становится специалист из ведущего подразделения. Он собирает участников группы вместе и проводит некое подобие «мозгового штурма». В результате находится решение проблемы.

       Практикуется  также использование руководителями и подчиненными общих обеденных  комнат и общих туалетов, при этом отсутствуют различия по рангу или по классу, это усиливает связь сотрудников со своими руководителями и, следовательно, со своей фирмой.

       Всемерно  поощряются неформальные связи, к которым  можно отнести:

       - обсуждение проблем, как производственных, так и общественных, совместное  посещение баров, пивных залов;

       - совместные пикники, туристические  поездки и спортивные игры  во время отпусков и праздников;

       - совместное посещение кружков  по интересам (национальная культура, политика, техника и тому подобное).