Совершенствование системы мотивации труда на предприятии

       Кроме возраста и стажа немалое значение имеет и уровень образования  работника.

       Так, выпускник университета может занять руководящую должность на уровне «канрися» через семь лет после  поступления на фирму, а тот, кто  не имеет такого образования, — только через 15 лет. Такое положение характерно в основном для крупных и крупнейших фирм. В мелких и средних фирмах соответствующие сроки обычно менее  продолжительны.

       Важной  характерной чертой японских организаций, которая часто недооценивается, является динамика карьеры каждого  сотрудника. Процесс перемещения  с одной должности на другую в  течение трудовой деятельности в  равной степени касается всех работников японских фирм. Одним из следствий  постоянного перемещения с должности  на должность является появление  у нанимателей стимула заниматься повышением квалификации и лояльности своих сотрудников.

       Каждая  крупная фирма в Японии имеет  большой штат временных работников, главным образом женщин, которые  начинают трудовую деятельность в качестве рабочих на производстве или клерков  сразу же после окончания средней  школы. И даже если они работают в  фирме длительное время, женщины  все равно считаются временными работниками и первыми попадают под сокращение в периоды экономического застоя.

       Существует  ряд экономических и психологических  механизмов, которые обеспечивают работникам социальную поддержку, необходимую  для поддержания эмоционального равновесия. Одним из таких механизмов является право членов группы "менять шляпы", то есть менять характер своих  отношений друг с другом на короткое время для того, чтобы достигнуть психологического расслабления и уравновешенности.

       Японская  компания - совершенно формальная, а  иногда даже авторитарная организация. Очень редко встречается ситуация, когда подчиненный открыто выражает свое несогласие с вышестоящим лицом или даже просто недовольство. Когда люди всю жизнь работают вместе, они не могут позволить, чтобы появлялись серьезные разногласия.

       Ориентация  японских компаний на максимизацию прибыли  в долгосрочной перспективе приводит к тому, что аппарат управления компании формируется на принципах, предусматривающих "аккумулирование" управленческих ресурсов, универсальную подготовку и переподготовку управленческих кадров с их привязкой к данной компании в течение длительного периода времени.

       Японский  управляющий должен не только разобраться  в характере своих подчиненных, но и использовать их психологические  особенности для интенсификации труда, не показывая при этом своего превосходства, а наоборот, старательно  демонстрируя полное равенство и  личную заинтересованность в успехах  каждого члена руководимой им группы. Исходя из этого основной задачей  японского менеджера является способность  не заставлять подчиненных эффективно работать, используя методы бюрократического принуждения, а ориентировать их деятельность в нужном направлении  с помощью неявных методов  воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на максимальное использование  их производственного и творческого  потенциала.

       Интерес к японским методам управления персоналом со стороны руководства крупных  мировых компаний вполне объясним, так как их использование позволяет достигнуть более высокой нормы производительности труда, обеспечивая одновременно повышенную степень лояльности и преданности работников своей компании, готовность трудиться с максимальной эффективностью и производительностью.

       Все эти факты совместно образуют то уникальное поле, которое становится сущностью, душою компании. Основным моментом, который следует подчеркнуть - это органичность «японской» системы мотивации персонала. Она не была спланирована, а образовалась как естественная реакция на перемены в сущности рынка, а также под воздействием государственных законов, напрямую не регламентирующих эти отношения и не регламентирующих их.

       Таким образом, японская система управления и мотивации персонала представляет собой весьма гибкий и рациональный механизм, сформировавшийся главным  образом в послевоенный период в  условиях развития современного крупномасштабного  производства. Данный механизм постоянно  модифицируется по мере изменения условий  функционирования компаний и не базируется на специфических особенностях социально-культурных традиций, а только использует их с  целью повышения производительности труда рабочих и служащих. 
 
 

     3.2 Системы мотивации персонала в Западной Европе и США 

       Во  многих странах Западной Европы и  в США мотивационные аспекты  управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение. В  качестве примера рассмотрим систему  PFP в США и Западной Европе.

       Для разрешения проблем соответствия эффективности  деятельности сотрудника и размера  получаемой им зарплаты используется система «Pay for Performance» — «плата за исполнение» (далее, для удобства — PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе «fat cat».

       Существует  множество типов гибких схем оплаты труда.

       1) Комиссионные.

       Это самая простая и одновременно самая старая PFP - схема. Суть ее заключается в том, что сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в, сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" PFP-схемой, пик их популярности остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co.).

       2) Денежные выплаты за выполнение  поставленных целей.

       Это наиболее распространенный тип PFP - планов (вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (премии) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc., где начиная с 2000 года размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, частично зависел от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников компании.

       3) Специальные индивидуальные вознаграждения  в качестве признания ценности  того или иного работника.

       Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills).

       Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации  определенное количество времени. Такие  премии могут выплачиваться и  специалистам, уход которых очень  нежелателен для компании [20].

       В-третьих, это могут премии "звездам" компании.

       4) Программы разделения прибыли.

       При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы  могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей  работы сотрудник получает заранее  оговоренный процент прибыли. С  другой стороны, компания может установить схему разделения прибыли для  всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком  случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

       5) Акции и опционы на их покупку.

       При такой схеме формально сотрудник  никаких выплат в форме "живых" денег не получает. Вместо этого  совет директоров компании принимает  решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного  числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций  оговоренного размера.

       Плюсы PFP проявляются в том, что существует тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности, что приносит дивиденды как сотруднику, так и компании. Типичная PFP - программа повышает организационную продуктивность на 5% - 49%, а доходы сотрудников - на 3% - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных- сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

       Для эффективного применения рассмотренных  методов компания должна учесть следующие  моменты:

       - Оценка организационной культуры  использования PRP.

       - Анализ ситуации на рынке. Помимо  обязательного знания среднерыночной  зарплаты специалистов компания  должна отдельно поощрять сотрудников,  обладающих навыками, остро необходимыми  в данный момент.

       - Оперативность действий - отсутствие  затяжек с выплатами, регулярный  аудит существующих PFP-планов и при необходимости их пересмотр.

       - Долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать,  что PFP - это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс.

       - Премирование "звезд", то есть  тех работников компании, без  которых эффективность ее работы  оказывается под угрозой.

       - Наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях система  менеджмента является сильно  децентрализованной и менеджеры  получают в свое распоряжение  денежный пул, который они далее  самостоятельно распределяют между  своими сотрудниками.

       - Экспериментирование. Ярким примером  творческого подхода к реализации  системы PFP является схема "оплата против риска", которую используют сотрудники компании Xerox, занимающиеся информационными технологиями. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались [19].

       Существуют  и пункты, по которым критикуют  PFP. Но подавляющая часть этой критики направлена не на систему как таковую, а на неудачные способы ее применения. Часто сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Компания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников (хотя сейчас все чаще применяются именно "командные вознаграждения"). Но, несмотря на это данная система приносит организации большие дивиденды в виде высокой мотивации сотрудников, роста отдачи от них и как итог увеличение прибыли всей компании.

       При рассмотрении вопроса мотивации  персонала с помощью нефинансовых вознаграждений, то важно отметить, что здесь речь идет о тех способах вознаграждения сотрудников, которые  часто становятся решающими при  выборе места работы и составлении  впечатления о нем. Много заплатить  сейчас может большое количество компаний, но будет ли эта высокая  оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.