Совершенствование системы управлении персоналом в организации (на примере муниципалитета внутригородского муниципального образовани

Анализ причин текучести  определяется методом группировки  на основе проведенного анкетирования  в процентном отношении. Проведя  анализ по предложенной методике, можно  сделать вывод, что группа стабильных и удовлетворенных сотрудников  составляет лишь 18 % от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпочитающих поиск  работы в настоящее время – 12 %. Группа сотрудников, неудовлетворенных  и не занимающимся поиском работы, составила 28 %. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность  своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск  нового места работы, составила 82 % опрошенных сотрудников.

Большинство муниципальных  служащих выразили непонимание финансовой политики руководства муниципалитета, которое ежегодно возвращает в бюджет города Москвы неиспользованные средства из фонда заработной платы муниципалитета.

Одновременно та часть  специалистов, которые недавно поступили  на муниципальную службу, высказывались  за внедрение в практику новых  практических методов обучения. По их мнению, те особенности, с которыми сталкивается вновь принятый специалист на муниципальной службе, ставят в  тупик даже людей с определенным опытом работы по специальности в  коммерческих организациях.

 

Таблица 12 – Использование  трудовых ресурсов в муниципалитете за 2010-2011 гг.

Показатель	2010год	2011 год		Отклонение от плана	В сравн. с предыдущим годом
		план	факт
1	2	3	4	5	6
Среднегодовая численность служащих	18	18	16	-2	-2
Отработано дней одним специалистом за год	242	249	239	-10	-3

Продолжение таблицы 9

1	2	3	4	5	6
Отработано часов одним рабочим  за год/ ч	1968	1986	1912	-74	-56
Средняя продолжительность рабочего дня,/ч	7,7	7,8	7,7	-0,1	0

 

На основе данных рассчитаем коэффициенты использования рабочего времени специалистов муниципалитета.

Данные, приведенные в  таблице № 12, свидетельствует о  том, что в 2011 году в муниципалитете уровень фактического фонда рабочего времени ниже планового по уровню прошлого года.

Произведенные расчеты свидетельствуют  о том, что имеющиеся трудовые ресурсы муниципалитета использует недостаточно полно, что еще раз  подтверждает наличие в организации  по большей части пассивных сотрудников.

В среднем одним специалистом отработан 239 день, а не 249 как было запланировано, вследствие чего сверхплановые  целодневные потери рабочего времени  составили на одного специалиста 10 дней или 80 часов.

Что касается изменения данных показателей по отношению к предыдущему  году, то также можно отметить отрицательную  тенденцию – снижение отработанных дней одним специалистом с 242 до 239 дней на человека. Данный фактор вызвал снижение уровня фонда рабочего времени на 32 часа. Численность работников снизилась  на 4 человека, что также отрицательно повлияло на фонд рабочего времени  и его уровень за счет данного  фактора. Продолжительность рабочего дня по отношению к предыдущему  году осталась без изменений.

Чтобы выбрать мотивационные  действия нужно провести оценку мотивационной  среды, которая создает необходимые  стимулы для эффективной работы и достижения целей муниципалитета.

Результаты анкетирования  по диагностике мотивационной среды  и определению мотивационного профиля (Приложение В) определили степень заинтересованности специалистов муниципалитета в повышении  эффективности деятельности предприятия  и представлены в таблице № 13:

Таблица 13 – Оценка признаков  для мотивации специалистов муниципалитета

Мотивационные признаки		величина выбора	средняя оценка	Низкая оценка
1	Стремление к получению материального  вознаграждения	32,4	3,6	4
Мотивационные признаки		величина выбора	средняя оценка	Низкая оценка
2	Потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт	55,1	7,0	2
3	Потребность в хорошем отношении  со стороны коллег	15,3	5,67	3
4	Потребность в уважении со стороны  руководителя	12,74	5,0	4
5	Стремление к продвижению по службе	14,8	4,22	3
6	Желание избегать ответственности	0,98	1,0
7	Стремление проявить себя	13,5	4,22	4
8	Потребность в осознании общественной значимости своего труда	55,31	8,11
9	Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы	76,51	9,78	1
10	Желание проявить творчество в работе	43,58	5,22	4

 

Выяснилось, что материальная заинтересованность и потребность  в удовлетворении от хорошо выполненной  работы является одним из основных мотивов трудовой деятельности специалистов.

Вторым значимым мотивационным  признаком является потребность  в условиях безопасности в работе и социальном комфорте в коллективе. Потребность в хорошем отношении  со стороны коллег наблюдается у 49%, а потребность в уважении со стороны руководителя выявлена у 37%.

Желание избегать ответственности  наблюдается в основном у 25% специалистов.

Мотивационный признак - стремление к получению материального вознаграждения, выявлено у 33 %, специалисты, в принципе, довольны оплатой труда и на первом месте у них стоят другие мотивационные  признаки: 43% специалистов проявляют  желание проявить творчестве в работе.

Руководители же, со своей  стороны, хотели бы видеть главным мотивом  у подчиненных - удовлетворение от хорошо выполненной работы (78%), потребность  в условиях безопасности и потребность  в осознании общественной значимости труда специалистов (56% получили оба  мотива).

Таким образом, обнаружилось несовпадение взглядов на мотивацию  у руководителя и подчиненных  муниципалитета.

2.3 Анализ системы  управления персоналом муниципалитета Северный

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятия. Методологически эта  сфера управления имеет отличительные  характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии – отбор персонала, адаптация, деловая  оценка и аттестация персонала; обучение персонала и другие.

Все аспекты, связанные с подбором персонала в муниципалитете Северный регламентированы Положением о работе с резервом кадров. Целями формирования кадрового резерва является обеспечение:

- равного доступа к  муниципальной службе в муниципалитете (далее – муниципальная служба);

- профессионального развития  муниципальных служащих муниципалитета (далее – муниципальные служащие);

- кадрового роста муниципальных  служащих в соответствии с  достигнутым уровнем профессиональной  подготовки;

- работы по подбору  и расстановке кадров в муниципалитете;

- обмена информацией о  кадровом резерве между внутригородскими  муниципальными образованиями в  городе Москве.

В кадровый резерв включаются муниципальные служащие и граждане Российской Федерации и иностранных  государств - участников международных  договоров Российской Федерации, в  соответствии с которыми иностранные  граждане имеют право находиться на муниципальной службе (далее –  граждане), отвечающие квалификационным требованиям, предъявляемым при  замещении соответствующей должности  муниципальной службы.

Кадровый резерв формируется  ежегодно для замещения должностей муниципальной службы, за исключением  должности Руководителя муниципалитета, которая замещается путем проведения открытого конкурса. Кадровый резерв может не формироваться для замещения  младших должностей муниципальной  службы.

Организация работы с кадровым резервом осуществляется кадровой службой  муниципалитета.

Кадровый резерв формируется  из муниципальных служащих (граждан), успешно прошедших конкурс на включение в кадровый резерв (далее  – конкурс), а также из муниципальных  служащих, рекомендованных аттестационной комиссией по результатам аттестации, к включению в кадровый резерв в порядке должностного роста.

Включение в кадровый резерв на младшие должности муниципальной  службы производится без проведения конкурса.

Решение о включении муниципального служащего (гражданина) в кадровый резерв по результатам конкурса или по рекомендации аттестационной комиссии, а также  на младшие должности муниципальной  службы, принимает Руководитель муниципалитета.

Конкурс проводится ежегодно для замещения главных, ведущих  и старших должностей муниципальной  службы.

Для проведения конкурса распоряжением  муниципалитета образуется конкурсная комиссия под председательством  Руководителя муниципалитета. В состав конкурсной комиссии включаются депутаты муниципального Собрания, специалисты  кадровой и юридической служб  муниципалитета, могут включаться независимые  эксперты.

Кадровая служба муниципалитета проводит проверку достоверности сведений в документах, представленных претендентами  на включение в кадровый резерв.

Методика проведения конкурса определяется распоряжением муниципалитета.

По результатам конкурса, конкурсная комиссия в отсутствие претендентов принимает одно из следующих решений:

- рекомендовать включить  претендента в кадровый резерв;

- отказать претенденту  во включении в кадровый резерв.

Ведение кадрового резерва  осуществляется кадровой службой муниципалитета.

Для муниципального служащего (гражданина), включенного в кадровый резерв, разрабатывается индивидуальное задание по повышению теоретических  знаний и практических навыков работы.

Муниципальные служащие, включенные в кадровый резерв, подлежат первоочередному  направлению на профессиональную переподготовку, повышение квалификации.

Адаптация вновь принятых сотрудников– взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

В условиях функционирования рынка труда роль адаптации возрастает. При этом необходимо внимательно изучать зарубежный опыт, где уделяют повышенное внимание адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Цели адаптации персонала:

- уменьшение стартовых  издержек, так как пока новый  работник плохо знает свое  рабочее место, он работает  менее эффективно и требует  дополнительных затрат;

- снижение степени озабоченности  и неопределенности у новых  работников;

- сокращение текучести  рабочей силы, так как если  новички чувствуют себя неуютно  на новой работе и ненужными,  то они могут отреагировать  на это увольнением;

- экономия времени руководителя  и сотрудников, так как проводимая  по программе работа помогает  экономить время каждого из  них;

- развитие позитивного  отношения к работе, удовлетворенности  работой.

В муниципалитете внутригородского муниципального образования Северное в городе Москве адаптация вновь  принятых сотрудников возложена  на ведущего специалиста по кадрам и сводится к первоначальному  инструктажу по технике безопасности на рабочем месте, противопожарному инструктажу и т.п.

Руководство муниципалитета также не уделяет должного внимания процессу адаптации вновь принятых муниципальных служащих. Зачастую и  руководитель муниципалитета и заместитель  руководителя, а также руководители подразделений непроизвольно самоустраняются  от особого контроля за работой вновь  принятого сотрудника, ограничившись  лишь первоначальной ознакомительной  беседой.

По сути как система  адаптация в муниципалитете отсутствует  и нуждается в серьезном совершенствовании.

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности муниципальной службы или рабочего места.